Reflexiones sobre la lectura "Mina de oro"
La reseña 1 de "Gold Mine" recomienda un libro de Freddy. Bole y Mike. El libro "Mina de oro" escrito por Bole y su hijo. Este es un muy buen libro que presenta la gestión lean. Explica el concepto de gestión lean en forma de novela y demuestra plenamente la cultura lean de "cerca del cliente, buen trato a los empleados, bajo costo y cero defectos". ¡Después de leer este libro, ganarás mucho!
Al leer el libro "Gold Mine", entiendo mejor la producción ajustada. Uno de los puntos centrales es que todo trabajo sin valor es un desperdicio. Si quieres ser eficiente, debes reducir el desperdicio, eliminar todo lo que pueda ser "innecesario" y maximizar el valor.
En el trabajo, descubrí que cuando realizábamos inspecciones de calidad especiales en el pasado, extraíamos principalmente grabaciones llamando a razones o simplemente construyendo modelos inteligentes, pero todas las grabaciones extraídas por estos dos métodos se extraerían. Grabaciones inútiles, los representantes de tráfico pueden omitir o indicar incorrectamente los motivos, y el corpus del sistema inteligente puede tener errores de transcripción, lo que resulta en muestras incompletas o inexactas. Las grabaciones inútiles extraídas de esta parte no solo desperdician recursos del sistema, sino que también desperdician el tiempo de trabajo de los inspectores de calidad. Por lo tanto,
primero filtramos las grabaciones que necesitamos según el motivo de la llamada y luego realizamos modelos basados en corpus útiles recopilados durante la inspección de calidad diaria. Las grabaciones extraídas se examinan dos veces, lo que ahorra recursos de transcripción del sistema, ahorra tiempo de trabajo del personal de inspección de calidad y mejora la precisión de las muestras de inspección de calidad especiales.
En muchos lugares de la vida, el desperdicio innecesario se puede reducir mediante una gestión eficiente. Hay dos balcones en casa. La lavadora está en el balcón trasero, pero el mejor lugar para secar la ropa es el balcón delantero (con mucho sol). Esta disposición crea manipulación y desperdicio innecesarios. Mediante mejoras, trasladar la lavadora al balcón delantero puede evitar este desperdicio, mejorar la eficiencia y reducir problemas innecesarios.
Al leer "Mina de Oro", entiendo que excelencia significa "no hay mejor, sólo mejor". ¡Solo mediante la mejora continua podemos seguir mejorando y buscando algo mejor!
El título del cuarto capítulo del libro "Mina de Oro" es "Operaciones Estandarizadas". Como sugiere el nombre, habla de varios métodos de gestión y solidifica varios resultados de mejora para formar estándares. Cuando se aplica a la línea de producción, se trata de una "operación estandarizada". Como dice el refrán: "La práctica hace la perfección y la habilidad hace el trabajo rápido". Las operaciones estandarizadas siguen este principio, pero cuando se enfrentan a múltiples variedades de productos, las especificaciones y estilos son diferentes. ¿Cómo podemos garantizar que todos los empleados puedan operar la misma acción/proceso de manera competente?
Este libro nos trae tres pasos:
1. Evitar que los trabajadores adopten diferentes procedimientos/acciones en producción.
2. no agregar valor ni alterar los procedimientos/acciones/ritmos de producción;
3. Formar un ciclo de secuencia de operaciones, que es lo que llamamos "operaciones estandarizadas". El secreto del éxito del flujo de una pieza radica en la implementación del primer paso, que es evitar varios procedimientos/acciones operativas.
Luego, presentaremos algunas herramientas lean: el concepto de división de familias de productos y el concepto de aplanamiento de líneas de producción, todos los cuales resumen algunos productos similares y los colocan en una línea de producción para su producción. En este momento, debido a que sus estructuras de productos y flujos de procesos son similares, sus acciones/procedimientos operativos son muy similares, sentando las bases para evitar acciones/procedimientos diferentes.
Posteriormente, introduciremos distribución de material estandarizada y modelos de distribución de cajas pequeñas de punto fijo para evitar que los empleados caminen y manipulen residuos innecesarios en la línea, permitiéndoles formar un ciclo de trabajo dentro de la unidad de trabajo y reducir las anomalías. movimientos.
El libro presenta las 5S: clasificar, reorganizar, barrer, limpiar y disciplinar; esto se llama mini-lean porque sus tres primeros conceptos se aplican a todos los eslabones de la gestión de la producción. Entre ellos, la teoría lógica X-Y también nos brinda un concepto lógico relacionado circularmente y la capacidad de distinguir anomalías.
Más bien, se convirtió en la fuerza impulsora y el pilar de su creación cómica. La humillación y las dificultades torturaron a Sparky todos los días, pero utilizó sus cómics para despertar sus elevados ideales inquebrantables. Espero que el espíritu de éxito indomable y emprendedor de Sparky, como el arco iris en el cielo después de la lluvia, siempre florezca con colores brillantes y atraiga a más personas a seguir esta norma espiritual.
Reflexiones sobre "Gold Mine" 4 "Gold Mine 2" cuenta principalmente cómo una fábrica utiliza pensamiento y métodos lean para transformarse de una crisis al borde de la quiebra a una operación exitosa. Como dice el refrán: "Todo depende de las personas". El éxito depende de las personas y el fracaso también depende de las personas. Este libro se centra en cuestiones relacionadas con las personas y describe cómo los líderes de una empresa abordan las cuestiones políticas externas y de la sede, por un lado, y, por el otro, controlan y capacitan a sus gerentes para que trabajen juntos por el desarrollo de la fábrica y de las personas.
Desarrollar un gerente eficiente no es fácil. El protagonista Ward del libro es un ejemplo. El responsable de una empresa primero debe conocer a las personas y darles la oportunidad de vivirlas. La mejor estrategia para las empresas es que los líderes participen personalmente en la capacitación de un grupo de talentos gerenciales, asignen puestos gerenciales horizontales, mejoren la satisfacción del cliente, se comuniquen frecuentemente con los aprendices, verifiquen y mejoren el desempeño y aprendan de acuerdo con el método científico de PDCA (Plan- Do-Check-Access) y revisión para mejora continua. Muchas de las opiniones del autor merecen una consideración profunda por parte de personas de diferentes industrias y posiciones. Deben usarse como referencia para nuestras acciones futuras y deben reflexionarse con frecuencia. En primer lugar, como inspector de calidad en el Departamento de Garantía de Calidad de Great Wall Company, al principio creía firmemente que mi trabajo era redactar informes e informar a los líderes. Pero después de ver Gold Mine II, sentí que, como miembro del departamento de garantía de calidad, debía ir al sitio para informar los problemas fundamentales del producto para poder experimentarlo de la manera más auténtica. Al igual que cuando un cliente se queja de la calidad del producto, lo primero que tenemos que hacer es analizar las piezas defectuosas y reproducir la escena de simulación in situ. A veces no encontramos ni idea, y muchas veces tenemos que consultar al personal de operaciones en obra, porque son las personas que mejor conocen el producto y tienen más voz cada día.
El libro también menciona que cuando Jenkinson visitó el taller de pintura en aerosol de la fábrica de Neuhoff, descubrió que se había mezclado una gran cantidad de polvo con la pintura, provocando defectos de calidad en el producto terminado. Nadie en el equipo de Newhoff pudo explicar la enorme reelaboración, pero de hecho, siempre que la gerencia se comunicara cuidadosamente con los trabajadores, cualquier trabajador podría haberle dicho que el polvo en las tapas de las latas de pintura era una fuente potencial de contaminación. Sólo cuando los gerentes trabajan con ingenieros y trabajadores de pintura para resolver problemas se puede calificar la pintura por primera vez. Sólo así los clientes podrán estar satisfechos y generar mayores beneficios. El artículo también menciona un movimiento relativamente importante: el Red Box Movement, que impulsó la producción ajustada de Ward hasta el éxito. Ward colocó cajas rojas al lado de cada unidad de producción a pedido de Jenkinson. En el pasado, la gente de la fábrica usaba la caja roja como bote de basura y no la aprovechaba bien. Esta vez, el equipo directivo comprobó todos los días las casillas rojas en busca de productos defectuosos. Cuando marqué la casilla roja y la conté cuidadosamente, el primer problema que descubrí fue que los trabajadores en la línea de producción eran demasiado cautelosos y desechaban muchos productos calificados como productos defectuosos. Esta es la misma situación actual de nuestra empresa. Los requisitos de calidad de los empleados de la línea de producción son siempre más altos que los del departamento de control de calidad, y muchos productos defectuosos aceptables se desechan como productos defectuosos. Después de la reunión del cuadro rojo, lo primero que debe hacer es hacer un segundo juicio sobre los productos defectuosos juzgados en el sitio en la línea de producción y seleccionar algunos de los productos calificados para regresar a la línea de producción para su ensamblaje. El juicio sobre los productos calificados provocó una cierta pérdida de horas de trabajo. La mejor manera es capacitar a los empleados de la línea de producción para que trabajen en la máquina principal.
Al comienzo del movimiento de la caja roja, cuando se hablaba de productos defectuosos en la caja roja, el equipo directivo de Ward solo se centraba en la caja roja e ignoraba a los trabajadores, lo que hacía que la consultora de Lean Amy pareciera inusualmente enojada. De hecho, cuando juzgamos los productos defectuosos en el cuadro rojo, deberíamos involucrar a los empleados de la línea de producción, porque los trabajadores tienen que lidiar con estas piezas todos los días y saben mejor que nosotros qué está mal. Una característica del enfoque de Toyota es su creencia de que el valor para el cliente lo crean todos los empleados en el taller, no los ingenieros en la torre de marfil o en la sala de exposición de ventas. Así que asegúrese de escuchar a los empleados de su línea de producción. Y al abogar por la mejora, inspiramos la energía de todos para resolver problemas, todos los días.
Cuando las personas están interesadas en resolver sus propios problemas, también trabajan según los estándares porque entienden que los estándares son la mejor manera de trabajar.
Los atletas siguen estrictos estándares de entrenamiento porque quieren rendir al máximo en todo momento. Sólo entonces se involucraron realmente. Este es también el verdadero objetivo del TPS (Sistema de Producción Toyota): involucrar a todos, para que la resolución de problemas de cada día conduzca a la innovación de cada día y, además, la innovación cree más valor para los clientes, y todo esto hace que la empresa, los empleados y beneficio para la sociedad en general, lo que resulta en prosperidad compartida. Finalmente, espero que la empresa continúe innovando y desafiando bajo el liderazgo del Gerente General Wu y, en última instancia, logre una producción ajustada.
El libro "Gold Mine 2" está adaptado de la historia de Ward, el director de Futian Factory, quien mejoraba constantemente la fábrica para evitar su cierre. Este libro le proporciona una gran cantidad de conocimientos y experiencia mediante el uso del género de novelas y la experiencia personal del protagonista. Sigue diciéndoles a los lectores que "TPS" es un sistema vivo, no sólo una caja de herramientas o una hoja de ruta, y que se le debe dar vida para comprenderlo realmente porque está en constante evolución.
En general, todo el libro siempre nos recuerda que debemos centrarnos en el cliente, ir a la escena y mejorar constantemente estos puntos clave. Y hay que pensar que TPS es un proyecto de largo plazo, un proyecto duradero y un concepto. Esto también profundizó mi comprensión del proyecto en sí. Al principio, me uní al equipo del proyecto TPOS porque vi "Gold Mine 2" y me influyó una frase (la idea de lean es reducir costos y aumentar las ganancias basándose en garantizar la calidad del producto). Esta nueva idea me interesó en la idea. Leí este libro nuevamente hoy y me dio una nueva comprensión de Lean. Lean no es sólo un proyecto o mejora, es filosofía, autodisciplina y autoradicalización de todos los empleados. Un proyecto no se trata sólo de resolver un subproyecto o un asunto específico, sino estimular el entusiasmo y la autonomía de todos los empleados resolviendo estos asuntos y extendiendo el pensamiento Lean a toda la empresa. Además, ir a la escena destacada en el libro es en realidad el punto clave para mejorar el problema. Según tengo entendido, ir al sitio no es solo para ir a la primera línea del taller, sino principalmente para resumir una idea. Para solucionar un determinado problema, debes ir al lugar donde ocurre el problema para estudiarlo y observar la causa. No puedes simplemente buscarlo de la nada, sino que debes resolver el problema en términos reales.
Al mismo tiempo, si quieres hacer un buen trabajo lean, el pensamiento orientado al cliente también es inevitable. Siempre se debe tener en cuenta a los clientes durante la producción, y sólo entonces se podrán descubrir y resolver paso a paso todos los problemas de la producción. Para exponer cuestiones que a menudo pasamos por alto. Junto con mi trabajo reciente en informes de diagnóstico, también obtuve algunas ideas de una mina de oro. Los datos deben ser verdaderos, fiables y derivados de la realidad. Los proyectos Lean tratan de resolver problemas. Si desea mejorar, debe hacerlo usted mismo, ir al sitio para observar, escuchar más las opiniones de los trabajadores de primera línea, comunicarse más con el líder del equipo de producción y combinar su propio diagnóstico con la situación real. Cree en tus propios datos y también cree en la experiencia de la vida real del líder del escuadrón. Deberíamos examinar esta cuestión combinando ambas.
En el siguiente trabajo, debo tener la capacidad de aprendizaje y la capacidad de superación personal de Ward, compensar constantemente las deficiencias de mi propio pensamiento, mantener la mejora lean como un concepto en mi corazón y cultivarla continuamente.
Mis pensamientos después de leer "Gold Mine 6". El libro "Gold Mine" es realmente un buen libro. Cuenta la historia de cómo una empresa en quiebra se recuperó mediante una serie de medidas de gestión eficiente. Cuando leí este libro, fue como ver una película. Toda la historia me vino a la mente. Fue fácil de entender e impresionante.
El libro describe en detalle cómo los propietarios de automóviles lo operan y mejoran, así como una gran cantidad de datos, fórmulas y análisis de gráficos. Después de leerlo, sentí que había participado personalmente en esta reforma. ¿Qué es la gestión ajustada? La gestión ajustada se origina en la producción ajustada. Para decirlo sin rodeos, las empresas utilizan la menor cantidad de recursos para crear el mayor valor posible mediante la mejora continua, incluida mano de obra, equipos, fondos, materiales, tiempo y espacio, y brindan a los clientes nuevos productos y servicios oportunos. El objetivo general es reducir el desperdicio y aumentar las ganancias. Mirando retrospectivamente a nuestra empresa, China Tobacco ha estado implementando 5S y sugerencias racionalizadas para la mejora continua, ¿no es también para reducir el desperdicio y aumentar las ganancias? Realmente coincide con lo que dice el libro.
Los desperdicios mencionados aquí no solo se refieren al desperdicio de consumibles, sino que también incluyen: el desperdicio de producir productos defectuosos o proporcionar servicios insatisfactorios; el desperdicio de exceso de procesamiento; el desperdicio de procesamiento redundante; espera; desperdicio de movimientos innecesarios; el proceso de proporcionar servicios y productos que los clientes no necesitan es un desperdicio. Los esfuerzos para eliminar estos fenómenos de desperdicio son el contenido más importante de la gestión eficiente. Este libro nos enseña cómo operar y gestionar para eliminar estos residuos. Por ejemplo, el "takt time" de producción mencionado en el Capítulo 3 de este libro se refiere a la relación entre el tiempo de producción efectivo total y la cantidad de demanda del cliente dentro de un cierto período de tiempo.
Su función es regular la producción y evitar desperdicios periódicos y suministro discontinuo. A través del análisis comparativo del ritmo y el ciclo de producción, podemos descubrir los eslabones que necesitan mejorar y tomar medidas específicas para realizar ajustes. Por ejemplo, cuando el ritmo de producción es más largo que el ciclo de producción, habrá un exceso de capacidad de producción, si la producción se organiza de acuerdo con la capacidad de producción real, se producirá sobreproducción, una gran acumulación de productos intermedios, aumento de los costos de inventario y escasez. uso del espacio. Si la producción se organiza de acuerdo con el ritmo de producción, el equipo y la mano de obra estarán inactivos, lo que provocará un desperdicio de capacidad de producción.
Cuando el ciclo de producción es más corto que el ciclo de producción, la capacidad de producción no puede satisfacer la demanda de producción y se producirán problemas como trabajar horas extras, organizar la producción por adelantado y aumentar el almacenamiento en etapas. Por tanto, el ciclo de producción es más largo o más corto que el ciclo de producción, lo que tendrá un impacto negativo en la producción. El propósito del Capítulo 4 "Operaciones estandarizadas" es el mismo que el de las normas ISO de nuestra empresa. Estipula e implementa el proceso de operación, los métodos de operación y las condiciones de operación para estandarizarlos, producir productos con especificaciones de calidad uniformes, reducir las fluctuaciones de producción y mejorar el producto. tasas de calificación. Además, el "sistema kanban" mencionado en el Capítulo 7 es el mismo que el tablero de KPI, el tablero de proyecto a mantener y otros tableros de visualización de información de nuestra empresa.
Es decir, la gestión visual, que es clara de un vistazo, todos pueden ver los principios básicos de apertura y transparencia. Intente hacer que los requisitos e intenciones del gerente sean visibles para todos, promoviendo así la gestión autónoma o el control autónomo. . Los operadores de campo pueden mostrar visualmente sus sugerencias, resultados y sentimientos y comunicarse con líderes y colegas. Mejorar la eficiencia del trabajo y reducir omisiones y errores. Finalmente, el Capítulo 10 es "Mejora Continua", que habla de cómo Toyota logra cero defectos a través de la mejora. ¿No se está desarrollando nuestra empresa en esta dirección? En la actualidad, todos los empleados de China Tobacco son maestros en mejorar, buenos para descubrir y resolver problemas. Las sugerencias razonables y el número de clases por mes siguen siendo altos, lo que demuestra que todos están muy entusiasmados con la mejora. Y nuestro 5S básicamente puede alcanzar el estándar 5S de 90 puntos. El fortalecimiento de la gestión in situ y la mejora continua son el núcleo. La gestión in situ es la base de una empresa manufacturera. Es necesario estar atento al mercado y llegar al lugar a tiempo. Sólo cuando el sitio está bien gestionado puede una empresa tener competitividad básica. "Competitividad básica + competitividad central" es la competitividad integral de una empresa. Sólo las empresas con una competitividad integral pueden sobrevivir y desarrollarse en la feroz competencia del mercado. Por lo tanto, China Tobacco Modi está en el camino correcto, avanzando, avanzando, hacia nuestro objetivo...