"Estrategia del Océano Azul"
Bajo la guía del pensamiento estratégico basado en la competencia, las empresas a menudo eligen entre estrategias de "diferenciación" y "liderazgo en costos", pero la búsqueda de la diferenciación significa aumentar los costos correspondientemente, mientras que el liderazgo en costos como guía, también limita los márgenes de beneficio que las empresas pueden obtener. A medida que más y más empresas se dividen y compiten por una participación de mercado y ganancias limitadas (jugando un juego de suma cero en un mercado determinado), ya sea que adopten una estrategia de "diferenciación" o de "liderazgo en costos", las empresas tienen la oportunidad de lograr un crecimiento rentable. El espacio es cada vez más pequeño. La estrategia del océano azul, en comparación con las estrategias competitivas anteriores, es un salto desde centrarse y ponerse al día con lo que están haciendo los competidores hasta proporcionar valor a los compradores.
Muchas empresas se enfrentan a una situación paradójica: cuanto más se centran en tratar con los competidores, en tratar de competir y derrotarlos, más se parecen a sus competidores. Aquí es donde entra en juego la homogeneidad.
Durante mucho tiempo, la industria del circo tradicional ha dado por sentado ciertos elementos, sin cuestionar nunca su importancia. El Cirque du Soleil eliminó estos elementos y conservó las actuaciones emocionantes necesarias. Conectó las actuaciones originalmente no relacionadas con temas o pistas de la historia y las combinó con música e iluminación únicas para agregar un sabor artístico a las actuaciones y volverlas elegantes con una profunda concepción artística. . El precio de las entradas es varias veces superior al de las representaciones de circo tradicionales, pero sigue siendo aceptable para la mayoría del público adulto que está acostumbrado a ver representaciones teatrales.
La curva de valor es un componente básico del gráfico de diseño estratégico. Representa gráficamente la fuerza y la debilidad relativas de una empresa en varios elementos de la competencia industrial.
Es necesario actualizar los elementos de la curva de valor:
1) ¿Qué elementos que la industria da por sentado deben eliminarse?
2) ¿Qué elementos deberían reducirse por debajo de los estándares de la industria?
3) ¿Qué elementos deberían incrementarse por encima de los estándares de la industria?
4) ¿Qué elementos que nunca antes han existido en la industria se deben crear?
Entre ellos, los nuevos elementos a menudo se toman prestados de otras industrias selectivas (cuando los usuarios no hacen A, harán B. Por ejemplo: el Cirque du Soleil toma prestado el arte y los temas del drama Yellow Tail Wine). desde las bebidas caseras gordas de los jóvenes que son fáciles de beber, fáciles de elegir y divertidas y aventureras, que Southwest Airlines tomó prestadas de los viajes en automóvil con frecuentes vuelos directos de punto a punto.
1) NetJets observa innovaciones después de elegir los servicios:
Los viajeros de negocios corporativos suelen elegir entre vuelos aéreos y vuelos chárter porque quieren evitar colas, controles de seguridad y traslados, pero también quieren ahorrar costos. NetJets ofrece de forma creativa un tercer servicio alternativo, proporcionando a cada cliente 1/16 de la propiedad del avión. El avión completo se comparte con otros 15 clientes, teniendo así en cuenta las dos ventajas alternativas originales.
2) La innovación de Novo Nordisk tras cruzar la cadena de compradores:
Todos los fabricantes de insulina están trabajando duro para proporcionar insulina más pura a los médicos, con la pureza como único criterio. Novo Nordisk centró su atención en los pacientes y descubrió que inyectarse insulina les resultaba muy problemático, por lo que tomó la iniciativa en el desarrollo de herramientas de inyección de insulina más convenientes (pluma Novo, jeringa con aguja Novo, medidor Novo) y todavía domina el mercado en la actualidad. .
Los estudios de mercado rara vez arrojan nueva luz sobre lo que atrae a los clientes, porque los clientes esperan exactamente lo que la industria les ha enseñado y, cuando completan cuestionarios, responden como loros: lo que la industria les da, ellos. exigir más y esperar precios más baratos.
Un ejercicio útil es trazar la combinación de negocios actual y planificada de la empresa en un diagrama Pioneros-Movers-Settlers.
Pioneros: Aportan un valor sin precedentes, la curva de valor es completamente diferente a la de la competencia y son la fuente más poderosa de crecimiento rentable.
Aquellos que están contentos con el status quo: la curva de valor es básicamente la misma que la curva de la industria. Es un tipo de negocio "yo también". Aunque el potencial de crecimiento es pequeño, generalmente es un. máquina de hacer dinero en este momento.
Migrante: entre los dos anteriores, desarrollan aún más cada elemento de la curva de valor y ofrecen a los clientes más cosas a un precio más barato sin cambiar la forma básica de la curva de valor.
Tres niveles de no clientes:
El primer nivel: los "cuasi-no clientes" que rondan las fronteras de su mercado, listos para abandonar el barco en cualquier momento. . Por ejemplo, trabajadores de oficina que solo pueden ir a restaurantes a almorzar → Comida rápida tipo sándwich fresca, saludable, asequible, rápida y para llevar.
Nivel 2: "Rechazar a los no clientes" que evitan intencionalmente su mercado. Los anuncios al aire libre en los medios de transporte tradicionales son ineficientes y disgustados debido a que un vistazo rápido → anuncios al aire libre en instalaciones públicas urbanas (como estaciones de autobuses) se pueden navegar en un tiempo fragmentado.
El tercer nivel: “No clientes inexplorados” que se encuentran en un mercado alejado de ti. Siempre se supone que las necesidades de estas personas y las oportunidades de negocio asociadas con ellas pertenecen a otros mercados.
Después de encontrar un producto del océano azul, la escasez (lo fácil que es imitarlo) determina el precio del producto. La dificultad de imitar depende principalmente de dos factores: en primer lugar, está protegido mediante patentes o derechos de autor. En segundo lugar, tiene activos exclusivos (como equipos de producción costosos) o barreras de competencia básicas (como capacidades de diseño únicas) que pueden impedir la competencia.
Cuando la estrategia del océano azul pasa del lado de la formulación al lado de la ejecución, debe pasar las siguientes pruebas del Índice de Creatividad del Océano Azul en secuencia:
1) ¿Sus productos y servicios tienen eficacia excepcional? ¿Existe una razón convincente para que el comprador compre?
2) ¿Su precio es fácilmente asequible para el público comprador? (Nota: no es para precios bajos, sino para precios estratégicos, utilizando como referencia los precios de otros productos seleccionados por no clientes)
3) Para lograr este precio, ¿puede su estructura de costos ¿Cumplir con el costo objetivo?
4) ¿Ha abordado las barreras a la aceptación por parte de los empleados, socios comerciales y el público desde el principio?
1) Barreras cognitivas: los empleados están obsesionados con el familiar y cómodo status quo del océano rojo y no pueden ver la importancia de los cambios importantes.
2) Barreras de recursos: Recursos y presupuesto limitados, este es un problema común entre las empresas.
3) Barreras de motivación: Los empleados que carecen de motivación están desanimados y tienen la moral baja.
4) Obstáculos políticos: oposición de poderosos intereses creados internos y externos.
Tres propuestas estratégicas son cruciales para el éxito estratégico:
1) Propuesta de valor: Desarrollar productos o servicios que puedan atraer y convencer a los compradores.
2) Propuesta de beneficio: Crear un modelo de negocio que permita a las empresas obtener beneficios de este negocio.
3) Defensa de las personas: Además, las personas que trabajan y cooperan con la empresa deben inspirarse para implementar esta estrategia.
Ejemplo: organización benéfica de recaudación de fondos "Comic Relief"
Propuesta de valor: las organizaciones tradicionales de recaudación de fondos utilizan imágenes trágicas o aterradoras para inspirar emociones negativas en las personas, como culpa y lástima, incitándolas a donar. "Comic Relief" utiliza programas de comedia para ayudar a las personas a olvidarse de la lástima, hacer cosas interesantes y donar un poco de dinero (no importa cuán pequeña sea la donación, Comic Relief la valora y reconoce) para cambiar el mundo.
Propuesta de lucro: no gasta tiempo ni dinero organizando cenas de donación extravagantes, no escribe informes de propuestas para solicitar fondos del gobierno y fundaciones, y no abre tiendas benéficas, sino que utiliza las calles comerciales existentes. Su pequeña nariz roja se vende en tiendas minoristas, desde supermercados hasta tiendas de moda. En el "Día de la Nariz Roja", se reunieron donaciones de gente corriente.
Idea del personal: dejar que todos se diviertan, en lugar de hacer de las operaciones de apoyo una carga o un sacrificio.
Barreras de imitación:
1. Barreras de coordinación: Coordine propuestas de valor, ganancias y personas como las del Capítulo 9 para formar barreras formidables hacia la sostenibilidad.
2. Barreras cognitivas: Pensar que cierto comportamiento del océano azul no tiene futuro, como el QQ de Zhang Chaoyang.
3. Barreras organizativas: La imitación provocará grandes cambios en la organización y cortará intereses. También se incluyen barreras técnicas, lo que significa construir un equipo técnico sin precedentes.
4. Barreras de la marca: la imitación entrará en conflicto con la imagen de marca existente y la persona imitada se gana la mente de los clientes.
5. Barreras naturales: La zona de Bruselas no puede soportar un segundo súper cine.
6. Barreras de costos: Las enormes economías de escala formadas por Wal-Mart en compras han provocado que otras empresas retrocedan.
7. Barreras sociales: cuantos más usuarios en línea de Twitter/WeChat, mayor será el atractivo general para el público y menos dispuesta estará la gente a recurrir a imitadores potenciales.
8. Barreras legales: Las patentes y los derechos de licencia legales otorgan a los innovadores de valor derechos exclusivos.
Para los océanos azules con barreras poco profundas, se debe lanzar una nueva ronda de innovación de valor cuando las curvas de valor de los competidores estén a punto de superponerse con las propias, para deshacerse nuevamente de la competencia.
Por ejemplo, Salesforce lanzó una solución CRM basada en red que inicialmente se diferenciaba del software de suite CRM tradicional, que era costosa, complicada de instalar, difícil de usar y costosa de mantener. Proporcionó funciones y usuarios básicos. Se puede utilizar de inmediato, es confiable y cómodo de usar, se puede conectar a Internet en cualquier momento y en cualquier lugar y tiene un precio bajo. Esto ha captado a quienes no son clientes del CRM tradicional, como las pequeñas y medianas empresas. Posteriormente, cada vez más participantes ingresaron al mercado y Salesforce lanzó Force.com (una plataforma de desarrollo de aplicaciones complementarias basada en la nube) y AppExchange (un mercado de comercio en línea para software de aplicaciones), lo que permite a los usuarios obtener una variedad de aplicaciones personalizadas en programa de precios bajos para lograr una mejora del valor; al mismo tiempo, se lanzó Chatter (un servicio de aplicación de red social privada para empresas) para permitir a los colegas de la empresa enviar y recibir información en tiempo real y realizar un seguimiento de las actualizaciones de información, resolviendo el dolor de cabeza de Fragmentación de la información en CRM tradicional, para realizar la extensión del valor.
Industria del automóvil: Artículos de lujo para ricos → Ford Modelo T (un color, un modelo, duradero y fácil de reparar, barato) → Coches cómodos y de moda de varios estilos, estilos y colores de General Motors → Automóviles japoneses pequeños y que ahorran energía (mientras los Tres Grandes estadounidenses luchaban entre sí) → la minivan de Chrysler (justo lo que necesitaba la familia nuclear estadounidense más bicicletas, perros y otras necesidades) y se convirtió en el movimiento de los vehículos multipropósito de los años 1990 ( SUV).
Industria informática: Las máquinas tabuladoras caras, difíciles de usar y de mantenimiento constante de TMC Company → Las máquinas tabuladoras de CTR Company que se alquilan pero no se venden → Computadoras electrónicas comerciales IBM → Apple con teclado, fuente de alimentación, y gráficos Una PC envuelta en una carcasa de plástico con pantalla y software → El servidor de PC MVP de Compaq diseñado para compartir funciones con los archivos e impresoras más utilizados → La computadora Suda barata de Dell vendida directamente a los clientes → La tableta con pantalla táctil iPad de Apple.
Industria del cine: salas centradas en entretenimiento en vivo → nickelodeons (zona de pantalla de banco barata para la clase trabajadora, la mayoría de los estadounidenses pertenecían a la clase trabajadora a principios del siglo XX y los cines en vivo eran para la élite social) → palacio del cine (Películas más largas en un entorno de alta gama, que empujan las películas a la sociedad emergente de clase media y alta) → Películas multiplex (resuelven el riesgo de que los clientes no vengan si la película no es buena y se puede ajustar dinámicamente) → Super Cine (con el desarrollo de la popularidad de la televisión y las salas multicine se dividen en salas cada vez más pequeñas, y las películas pierden sus ventajas únicas, por lo que se optimizan las pantallas (24 pantallas), los asientos (la disposición estilo estadio no bloqueará las filas traseras), el sonido y la iluminación. .