¿Qué supermercado es mejor, Wal-Mart o Carrefour?

El juego chino de la "falange romana" y el "cuerpo nómada" Carrefour, cuyos beneficios han disminuido en Francia, crece constantemente en China, pero Wal-Mart, que sigue siendo el líder mundial en Estados Unidos , no le está yendo bien en China Al principio, la gente pensaba que esta era la diferencia entre la cultura europea y la cultura estadounidense, como Adidas y Nike. Sin embargo, mire el éxito de General Motors en el mercado chino, que fracasó estrepitosamente en el mercado. Sólo entonces me di cuenta de la rareza del mercado chino. El juego chino entre "Rome Phalanx" y "Nomad Corps" ha sido un problema constante para Carrefour. En febrero de 2006, justo después de que Du Bohua, quien fue transferido de Japón como director general de China, asumiera el cargo, anunció que dejaría la segunda "posición superior" de Carrefour en China. El Grupo Carrefour sufrió pérdidas de decenas de millones de yuanes el año pasado debido a una mala gestión. En junio de este año, el Grupo Seiyu de China se hará cargo de las tiendas del Grupo Carrefour en Beijing en 2005, debido a la disminución de los beneficios mundiales, afirmó el ex director general de Carrefour. Bei Heneng renunció en agosto del mismo año, el "Sunday Mail" británico informó una vez más que Wal-Mart y Carrefour estaban negociando adquisiciones. El informe incluso afirmó que durante su viaje a Europa en junio de este año, el director ejecutivo de Wal-Mart, Lee. Scott visitó varias tiendas Carrefour y también se reunió con directores de Carrefour en julio. Ya en marzo de 2004, hubo informes en los medios de que Wal-Mart podría adquirir Carrefour. En ese momento, Carrefour estaba bajo sospecha debido a su desempeño decreciente en Europa. Los informes relacionados no pueden evitar que la industria realmente se pregunte: ¿qué hay de malo con el fuerte poder extranjero de Carrefour y la operación a largo plazo de Wal-Mart en China? Parece que todos los gigantes multinacionales tienen un proceso de adaptación al entorno local, pero. También hay un patrón dramático, es decir, cuanto más fuertes se vuelven, más poderosas se vuelven. Mientras más empresas extranjeras se encuentren con el atolladero blando en China, más empresas orientadas a China se sentirán más cómodas en China. Mart también ha repetido esta suerte, según las estadísticas de ventas minoristas publicadas por el Ministerio de Comercio chino en el primer semestre de 2005. En términos de clasificación de ventas corporativas, consulte la siguiente tabla: El desarrollo de Carrefour en el mercado chino es mucho mayor que ese de su competidor Wal-Mart en términos de número total de tiendas, ventas y rentabilidad de las tiendas individuales, Carrefour ocupa el quinto lugar y es el primero en la industria minorista de China. Una gran empresa minorista con inversión extranjera, pero Wal-Mart ocupa el puesto 19. que está muy por detrás, Carrefour es el único que es rentable entre las empresas minoristas con inversión extranjera en China. Ya en la década de 1960, Sam Walton todavía estaba allí. Cuando estaba luchando en Arkansas, Carrefour ya había creado. Posteriormente, Carrefour utilizó sus enormes ganancias en el mercado francés para establecer un imperio minorista de más de 10.000 tiendas en 30 países y regiones de todo el mundo. Por el contrario, Wal-Mart solo opera en 10 países y regiones. Sin embargo, ¿por qué hay rumores de que Wal-Mart adquirirá Carrefour? Las ventas de Wal-Mart en 2005 ascendieron a casi 286 mil millones de dólares, el 89% de los cuales provinieron de Estados Unidos. Tiene operaciones en cadena en 44 países de todo el mundo y cuenta con 2.276 sucursales fuera de Estados Unidos. Un artículo reciente de la revista "Forbes" titulado "Wal-Mart conquista el mundo" muestra que las operaciones internacionales de Wal-Mart aumentaron un 18,3% en 2005 en comparación con 2004, y sus ganancias alcanzaron casi 3 mil millones de dólares. En el informe de desempeño de 2004 publicado por Carrefour, el beneficio neto cayó a 1.390 millones de euros (1.860 millones de dólares) desde 1.630 millones de euros en 2003, una disminución del 15%. En cuanto a la empresa francesa, que aportó más de la mitad de los beneficios, los ingresos cayeron un 8,3%... La situación de las ventas de Carrefour en varias regiones en el primer semestre de 2005 se puede ver en el cuadro anterior. distribuida por Carrefour, sólo los mercados asiático y latinoamericano tuvieron un buen desempeño, y el crecimiento local fue sólo del 0,6%. Se puede observar que Carrefour, que es fuerte en China, ha experimentado un declive en Francia y otras regiones. Excepto por el pobre desempeño de Wal-Mart en China, tiene un fuerte impulso en otros mercados. Recientemente, la Federación Nacional de Minoristas (NRF) anunció la lista más reciente de los 200 principales minoristas del mundo, en la que Wal-Mart, Carrefour y Tesco ocupan el primer, segundo y sexto lugar respectivamente. Bueno, desde la perspectiva del valor de mercado, el poder de ventas y la rentabilidad, Wal-Mart domina el ranking de empresas minoristas. Hay que decir que Wal-Mart no tiene ningún problema en adquirir Carrefour, que tiene un valor de mercado de sólo 18 mil millones de libras, por un valor de mercado de aproximadamente 263 mil millones de dólares. Parece que la adquisición de Carrefour por parte de Wal-Mart no es sólo un rumor.

En julio de 2005, los medios informaron que PepsiCo había unido fuerzas con Morgan Stanley y UBS como sus asesores de adquisiciones y planeaba adquirir la francesa Danone por un valor total de 25 a 30 mil millones de euros. Tan pronto como se conoció la noticia, inmediatamente suscitó la oposición del gobierno francés. El ministro de Trabajo francés, Pollu, dijo en la radio que hay un gran número de agricultores y pequeñas y medianas empresas en Francia que dependen del suministro de productos primarios a Danone. Por lo tanto, la importancia de Danone para Francia es "más preciosa que las joyas". El gobierno hará todo lo posible para oponerse a cualquier adquisición hostil de Danone. El modelo mixto de Carrefour versus el beneficio único de Wal-Mart ¿Por qué hay un contraste tan grande entre los dos? ¿Se trata realmente de una diferencia de localización como lo promueven muchos medios? ¿Cuál es la diferencia y oposición entre localización e internacionalización? En este sentido, es necesario vislumbrar los orígenes del desarrollo de los dos gigantes en China y encontrar las diferencias fundamentales en el desarrollo empresarial. El propósito directo de una empresa es obtener ganancias. Sólo logrando el crecimiento y la acumulación de ganancias la empresa puede desarrollarse y expandirse. Las diferentes empresas desarrollan todas sus actividades en torno a cómo lograr rentabilidad y mejorarlas continuamente, formando así diferentes ventajas competitivas. Podemos decir que el núcleo de las diferencias entre empresas es la apariencia externa de diferencias en los modelos de beneficios. Las empresas minoristas generalmente tienen dos fuentes de ganancias, a saber, las ganancias brutas de los productos básicos tradicionales (excedentes de ganancias brutas) y las ganancias brutas administrativas. El beneficio bruto de los productos básicos también se denomina beneficio bruto excedente y se basa principalmente en obtener la diferencia de precio entre los productos mayoristas y minoristas, mientras que el beneficio bruto final es el primero de Carrefour, que incluye reembolsos de comisiones de fin de año, tarifas de estantería, tarifas de promoción, etc. Se puede decir que gran parte de los beneficios de Carrefour proceden del beneficio bruto back-end. La recaudación de ganancias brutas finales, como las tarifas de entrada, es una nueva fuente de ganancias para los supermercados chinos creada e impulsada por Carrefour (ha afectado la estructura de fuentes de ganancias de las empresas minoristas nacionales. Las empresas minoristas nacionales que originalmente no tenían ningún concepto de cobro también han aprendido para cobrar diversas tasas), el modelo de cobro recibe el apodo de "modelo Carrefour" por parte de sus homólogos del sector. Si una empresa quiere ingresar a Carrefour, generalmente necesita seis categorías de tarifas, incluidas promociones especiales, acceso prioritario a las ubicaciones más vendidas de la tienda, privilegios para ingresar a la tienda, acceso prioritario a un buen entorno de marketing, vacaciones y mercado. desarrollo de acciones y diversas tarifas de entrada. Puede alcanzar hasta aproximadamente el 30-40% de la facturación lograda por los proveedores en las tiendas Carrefour, y puede llegar hasta más de la mitad. Walmart tiene muchas reglas. En Wal-Mart se adopta una completa separación entre adquisiciones y operaciones. Los beneficios de este gigante multinacional provienen básicamente del beneficio bruto de los bienes (Wal-Mart también tiene gastos, pero sólo se reflejan en forma de bienes, como por ejemplo). una tarifa de celebración de la tienda de 5.000 yuanes, Wal-Mart no exigirá al fabricante que pague en efectivo o con cheque, sino que lo deducirá del pago, es decir, reduciendo el valor de los productos del fabricante). En 2003, fue calificada como la cadena de supermercados con mejor relación con proveedores por el Ministerio de Comercio. No sólo no cobró tarifas de entrada a los proveedores, sino que también colocó carteles de advertencia en la oficina de adquisiciones que decían: "Está estrictamente prohibido pagar sobornos al personal de compras" y "Está estrictamente prohibido que el personal de compras solicite sobornos a los proveedores". Para maximizar las ganancias, Carrefour y Wal-Mart adoptan diferentes combinaciones de ganancias: el modelo de ganancias de Carrefour es una combinación de ganancias brutas de mercancías y ganancias brutas finales, mientras que Wal-Mart adopta un enfoque de ganancias brutas de mercancías puras. Al mismo tiempo, como soporte del proceso para la obtención de beneficios, Carrefour adopta un enfoque empresarial que integra operaciones y compras, mientras que Wal-Mart adopta una separación de operaciones y compras. En las empresas minoristas, ambos métodos tienen sus propias ventajas y desventajas. La característica más importante de la integración de ventas y compras es que es flexible y puede ajustarse en cualquier momento según las diferencias regionales. Esto es lo que ha contribuido al gran éxito de Carrefour en China. Sin embargo, la desventaja es que los costos de gestión interna son altos y este costo de gestión generalmente no se refleja directamente en los gastos directos, sino que se manifiesta a través de actividades operativas en el mercado. China News Service informó una vez que un tipo de pan de Carrefour en Wuhan tiene tres capas de etiquetas, y cada capa tiene una vida útil diferente. Después del incidente del "falso Moutai", la sospecha de los consumidores hacia Carrefour se expandió a más categorías. Obviamente, todo esto no es algo que pueda explicarse por negligencia de la dirección y eventos accidentales. Al mismo tiempo, la excesiva concentración y liberalización del poder generará corrupción, fomentará la mentalidad especulativa de los poderosos, aumentará la dificultad de seguimiento y dañará los intereses originales de la empresa. La integración de operaciones y adquisiciones provocará superposición y ambigüedad entre las estructuras y funciones organizativas, lo que aumentará la fricción interna y reducirá la eficiencia operativa en el trabajo real. En comparación con la integración de operaciones y adquisiciones, la separación completa de adquisiciones y operaciones está obviamente más en línea con los principios del control industrial: ambas están completamente aisladas internamente, lo que no sólo imposibilita el soborno comercial, sino que también promueve la eficiencia y el enfoque. de cada departamento funcional.

En Wal-Mart, todas las exhibiciones de productos están estandarizadas, incluida la colocación de estantes y pilas de acuerdo con los planos del plan de compras unificado. Y en respuesta a la demanda de los consumidores, Wal-Mart también ha adoptado una actitud no discriminatoria: busca precios bajos para la calidad general en lugar de precios absolutamente bajos para productos individuales. Para hacer que sus datos comerciales funcionen más rápido, Wal-Mart incluso promueve el EDI a cualquier costo. Sin embargo, las desventajas de esta norma también son obvias. En primer lugar, la estrategia comercial de Wal-Mart es obviamente más adecuada para países desarrollados completamente maduros, como Estados Unidos, donde casi todas las industrias se han desarrollado hasta la etapa de industrialización. La cadena de suministro altamente desarrollada y la escala y estandarización de las empresas proporcionan. una base sólida para la plataforma de estandarización de Wal-Mart. Frente a las diferencias regionales y de consumidores en China, este estándar inevitablemente significa que está en la cuerda floja. Por otro lado, dado que los estándares de los fabricantes chinos no son uniformes y los sistemas logísticos varían mucho, naturalmente es difícil combinar operaciones estandarizadas con las condiciones nacionales. Al mismo tiempo, los proveedores de China todavía se concentran principalmente en la etapa de distribuidores individuales. La mayoría de ellos se desarrollaron a partir del antiguo negocio, y sus sistemas, formas comerciales y conceptos son diferentes de los de las empresas minoristas modernas, especialmente Wal-Mart. Sigue existiendo una gran brecha entre los gigantes internacionales, y la adaptación no es un proceso de un solo paso ni cuestión de uno o dos días. La diferencia entre la estricta estandarización de Wal-Mart y el actual nivel real de proveedores chinos también ha creado una barrera para que Wal-Mart elija proveedores locales. Diferencias en los procesos operativos. Cualquier organización o empresa que elija una forma de lograr ganancias inevitablemente se fortalecerá y solidificará continuamente a través del proceso en las operaciones reales, formando así diferencias entre diferentes organizaciones. Es como si todo el mundo estuviera escalando una montaña. A algunas personas les gusta zigzaguear, mientras que a otras les gusta correr riesgos y escalar rocas. Dependiendo de los métodos adoptados, la correspondencia entre las exigencias de calidad y las capacidades naturales será obviamente diferente. Obviamente, las grandes diferencias entre Wal-Mart y Carrefour en sus respectivas operaciones son, naturalmente, sus principales manifestaciones externas. El modelo de ganancias de Carrefour es más flexible y menos dependiente de la cadena de suministro, mientras que Wal-Mart es todo lo contrario. Sin embargo, para maximizar sus propios beneficios, ambas empresas continúan fortaleciendo sus posiciones competitivas en todos los aspectos de las actividades comerciales y logran una coincidencia mutua con el modelo de beneficios a través del diseño de procesos de cada nodo. 1. Selección del sitio y ventas Carrefour prefiere centros comerciales o centros residenciales para la ubicación de sus nuevas tiendas, enfatizando su dependencia de los distritos comerciales. Existe un sistema de evaluación de la ubicación de tiendas relativamente maduro en la industria, y las conclusiones de la investigación del distrito comercial son incluso comparables a los informes profesionales (gubernamentales o agencias de consultoría de terceros). Este es también uno de los principales factores del éxito actual de Carrefour en China. Pero Wal-Mart no parece creerlo así. En términos generales, Wal-Mart prefiere los hipermercados en áreas de eficiencia urbana y está más interesado en el precio del suelo y las ventajas de transporte allí. Su conciencia de ahorro de costos y sus requisitos logísticos son obviamente obvios. Carrefour aboga por precios bajos diarios, pero en realidad es una estrategia de precios altos-bajos (combinación de altos-bajos). Los precios de los productos que los clientes compran con frecuencia y a menudo comparan son muy bajos, mientras que los precios de venta normales de otros productos son generalmente más altos que esos. utilizando los precios bajos diarios de Walmart. Para enfatizar la sensación de los consumidores sobre los precios bajos superficiales, se hacen todos los esfuerzos técnicos: los precios con grandes descuentos ofrecidos durante las promociones son a menudo significativamente más bajos que los precios bajos diarios que utilizan los competidores en los anuncios, las banderas colgantes en las tiendas y los carteles en los estantes; letras rojas grandes y llamativas para recordarle qué productos están en oferta en la tienda, las pilas y los estantes finales son vívidos y atractivos, y los nuevos productos, productos promocionales, productos recomendados, etc. están claramente marcados en el recibo; cliente cuánto dinero ha ahorrado hoy antes de salir, el canje de regalos y los sorteos de lotería que se actualizan con frecuencia aumentan una vez más la sensación de ganancia del cliente; A través de estos métodos, los consumidores crean una ilusión de precios, atrayendo así a un gran número de clientes, aumentando así las ventas y asegurando niveles integrales de ganancias. Si Carrefour está atrayendo clientes experienciales, entonces Wal-Mart se está centrando en ganar clientes racionales. Los exhibidores en la tienda no están organizados con tanto cuidado ni se cambian con tanta frecuencia como en Carrefour, y hay promociones en la tienda menos animadas. Los clientes pueden encontrar productos fácilmente en lugares familiares. Las características de las actividades de marketing se reflejan en la selección de productos y la implementación de las actividades diarias. precios bajos. Walmart selecciona las mejores combinaciones de categorías para los clientes. "Si no puede encontrarlo en Walmart, tal vez no lo necesite en absoluto". Satisface las necesidades diarias de la mayoría de los clientes y facilita la "ventanilla única" para los clientes. al adherirse a todas las categorías, todos los productos mantienen precios bajos y estables a largo plazo, por lo que los clientes no tienen que molestarse en investigar los precios y pueden reducir el gasto general del consumidor.

Esta estrategia reduce los requisitos de mano de obra para el recuento de las tiendas, los cambios de precios y hacer frente a las fluctuaciones de la demanda, lo que ayuda a lograr un alto flujo y estabilidad del flujo de mercancías, así como economías de escala en las compras. Por otro lado, desde el diseño de la tienda, Carrefour encarna un fuerte sentido de China, ya sea una luz roja festiva o un nudo concéntrico, se puede decir que ha entendido la mentalidad de consumo de los consumidores nacionales a quienes les gusta unirse. en la diversión, y ha hecho todo lo posible para adaptarse a las necesidades de diferentes grupos de consumidores. En términos de diseño y refinamiento de la tienda, ningún otro hipermercado puede igualarlo. Por el contrario, Wal-Mart ha adoptado la filosofía empresarial estadounidense en el mercado chino, creyendo que las preferencias y hábitos de cada vez más compradores están convergiendo. No es difícil encontrar que la mayoría de los productos en las tiendas Wal-Mart están estandarizados. Para Wal-Mart, su éxito global en realidad radica en su aplicación extrema de tecnología estandarizada. La estandarización en el diseño de las tiendas obviamente tiene más ventajas que Carrefour en términos de costos de gestión y costos laborales. Debido a la falta de compatibilidad con la cultura regional y la falta de diferencias personalizadas, pierde frente a Carrefour en términos de aceptación y comodidad del cliente. 2. Mal desempeño de la cadena de suministro En Estados Unidos, el eficiente sistema de información y el sistema logístico altamente automatizado de Wal-Mart le ayudan a minimizar el inventario de productos y el tiempo de tránsito, comprimiendo efectivamente los costos operativos. A través de esta red, más de 4.000 tiendas en todo el mundo pueden realizar un inventario del inventario, los lineales y las ventas de cada producto en una hora. La estrecha conexión entre los sistemas de información internos y externos permite a Wal-Mart intercambiar información sobre ventas, transporte y pedidos de productos con los proveedores diariamente, de modo que las ventas, los pedidos y la distribución de la tienda puedan sincronizarse. Su centro de distribución solo tarda 2 días desde que se recibe el pedido en la tienda hasta que se compra y entrega la mercancía al fabricante. En los diez años comprendidos entre 1989 y 1998, las ventas de Wal-Mart aumentaron de 25.800 millones de dólares a 137.600 millones de dólares, un aumento del 433%, mientras que el valor del inventario en tiempo real durante el mismo período sólo aumentó de 4,7 millones de dólares a 17,5 millones de dólares. , un aumento de sólo el 272%. Carrefour, por otro lado, ha aprovechado sus ventajas flexibles de integrar ventas y compras desde su entrada a China, ha establecido cinco centros de compras en la Gran China para implementar compras centralizadas de productos con poca diferencia regional. Pero al mismo tiempo, a cada tienda se le conceden ciertos derechos de compra, que pueden combinarse libremente según las características culturales locales. A esto corresponden estrictos indicadores de ganancias para cada ejecutor y capas de control de objetivos y evaluación del desempeño para impedir que el personal de adquisiciones viole las regulaciones. Bajo este sistema de evaluación de alta presión, cada persona en la organización sabe que se debe garantizar el beneficio general para tener una base estable en el puesto, por lo que, hasta cierto punto, esperan limitar las operaciones comerciales de caja negra. Pero, por otro lado, debido a la presión excesiva y la evaluación estricta de las ganancias, los empleados no tienen espacio ni tiempo para amortiguar y no tienen sensación de seguridad para el desarrollo a largo plazo. De ahí la mentalidad especulativa de tomar medidas a corto plazo para ganar dinero. El voto también es propenso a operaciones de caja negra. Por tanto, las fluctuaciones de calidad de Carrefour son obvias, e incluso existen precedentes de haber sido expuestas en los periódicos, lo que también ilustra el vacío de su gestión interna. Pero esto también se debe a fallas inherentes en el diseño de sus procesos operativos organizacionales, que son difíciles de evitar o eliminar por otros medios. El uso efectivo de economías de escala es otra arma mágica para el liderazgo en costos de Wal-Mart, incluidas las economías de escala en adquisiciones y logística. Seleccionar categorías en la selección de productos, elegir marcas conocidas a nivel nacional o marcas internacionales e implementar adquisiciones centralizadas puede hacer un mayor uso de las economías de escala en las adquisiciones. Las economías de escala en logística se logran mediante la distribución centralizada en centros logísticos. Tomando a Estados Unidos como ejemplo, un centro de distribución equipado con un sistema satelital puede soportar 120 tiendas y atender tiendas en un radio de 500 kilómetros. Por tanto, la densidad de tiendas dentro del área de servicio efectiva del centro de distribución es la clave para reducir costes. En Estados Unidos, la densa distribución de Wal-Mart en muchas ciudades pequeñas puede aprovechar eficazmente las economías de escala de los centros logísticos. Las economías de escala en logística y los sistemas eficientes han reducido simultáneamente los costos logísticos de Wal-Mart. Sus costos de distribución son menos del 3% de las ventas, mientras que sus competidores alcanzan el 4,5%-5%. Por lo tanto, Wal-Mart puede convencer a los proveedores para que paguen por la logística. Subvención, entrega de actividades logísticas a su sistema logístico para su finalización y obtención de beneficios logísticos de la misma. El propio Carrefour sigue la filosofía de la competencia upstream y downstream. En vista del hecho de que hay tantos fabricantes chinos, ha adoptado un método de negociación utilizando sus fuertes capacidades de ventas como palanca de negociación para lograr avances con los proveedores punto por punto. En realidad, esto trata a la oferta como a un competidor. "La negociación y el regateo están llenos de nuestra vida diaria. Esto es motivación. En realidad, la competencia es entre proveedores y minoristas. Debes esforzarte por ser el mejor minorista todos los días. Así es la vida, si no hay negociación, no hay acorralamiento.

No podemos progresar. "Lo que se crea es una tensa relación upstream y downstream. Esta estrategia corresponde a la concentración industrial de la industria de bienes de consumo de China, que generalmente no es alta. La mayoría de los fabricantes son de pequeña escala y sus marcas son en su mayoría regionales. De los dos puntos anteriores, Podemos ver el impacto del modelo de ganancias en el proceso operativo, la separación completa de adquisiciones y operaciones va acompañada de la ganancia bruta de los bienes, lo que inevitablemente impulsará a la organización a obtener ganancias de la optimización de la cadena de suministro general. De esta manera, todos los nodos de la cadena de valor deben interactuar entre sí. La creación de valor sólo se puede lograr mediante la dependencia. Al mismo tiempo, la replicabilidad de este método y la simplicidad y el bajo costo de la gestión interna son obvios. -El éxito de Mart es el fortalecimiento y mantenimiento continuo de este modelo a través de la tecnología, la organización y otros aspectos. Cualquier comportamiento que no coincida con sus capacidades centrales será resueltamente rechazado. A diferencia de Wal-Mart, Carrefour se centra más en utilizar su fuerte capacidad de rendimiento. mejora su poder de negociación con los proveedores y utiliza las ganancias brutas de back-end para compensar su nivel de poder bruto general. Sin embargo, dado que el beneficio bruto de back-end lo logra directamente el departamento de compras, esto también aumenta los costos de gestión interna y los cambios en el producto. La calidad y los conflictos con los proveedores son inevitables. El enfrentamiento entre la falange romana y la caballería nómada Sabemos que el proceso es la organización, para lograr los objetivos estratégicos es necesario que el proceso funcione de manera eficiente y racional, y así es. Es fundamental combinarlo con el entorno exterior. Los antiguos decían que "el sur es una naranja y el norte es una mandarina". En términos de comparación, no es difícil encontrar que Carrefour y Wal. -Mart es similar a la diferencia entre la caballería nómada y la falange romana. Carrefour es bueno en estrategia y flexibilidad, mientras que la dependencia del sistema de Wal-Mart y el control estricto se llevan al extremo. Se ha aprendido el poder de la Falange, y Wal. -Los grandes logros de Mart en los negocios globales son similares. Antes de atacar, cada parte del sistema debe estar estrechamente integrada y no hay lugar para la negligencia. Esto es lo que llevó a ambos. La verdadera razón de la enorme brecha en China es que Carrefour. Las ganancias dependen principalmente del uso de la competencia entre proveedores para extraer una gran cantidad de ganancias brutas finales. Sin embargo, al mismo tiempo, para fortalecer su capacidad para atraer proveedores y aumentar su poder de negociación, Carrefour ha llevado a cabo varias actividades de promoción. En consecuencia, por un lado, hay un grupo de proveedores disperso pero enorme en China y, por otro lado, Carrefour depende de varias estrategias para movilizar los deseos impulsivos de los consumidores, lo que también es consistente con la enorme base. La base de consumidores de China y la falta de racionalidad se complementan. El 100% de los beneficios directos de Wal-Mart provienen del beneficio bruto del producto, lo que determina su estricto control de la cadena de suministro. Sin embargo, en China, debido a enormes diferencias regionales y consumidores inmaduros. , junto con el subdesarrollo de todo el sistema de logística e información de China, esta ventaja no se puede ejercer debido al efecto de cuello de botella. Debido a las restricciones políticas, el sistema de comunicación por satélite de China Wal-Mart no puede funcionar, lo que hace que China Wal-Mart no pueda operar de manera efectiva. El sistema de adquisiciones global y el sistema de logística global también hacen imposible que todos los aspectos del sistema logístico de back-end estén tan estrechamente coordinados como en el extranjero, y no pueden ser tan eficientes como deberían. Es innegable que Carrefour ha ido más lejos de lo que debería ser. Wal-Mart en localización. El primero se adapta mejor al mercado chino que el segundo y puede combinar sus propias ventajas con el medio ambiente. Desde una perspectiva global, las ventajas competitivas de Wal-Mart no pueden ser copiadas por otras empresas, especialmente su sistema de información y distribución logística. Sin embargo, este artículo es inútil en el mercado chino. La economía de mercado de China comenzó tarde y las instalaciones de apoyo relevantes son imperfectas. Esto ha restringido la capacidad de Wal-Mart para mostrar sus capacidades. Carrefour es diferente, no tiene ningún modelo de sistema fijo y optimizado. Todo se puede cambiar, por lo que entrar en un mercado desconocido no requiere muchos ajustes. Esto también ha resultado en los diferentes desempeños de los dos en el mercado chino actual. De hecho, incluso en Estados Unidos, que está extremadamente comercializado, hay evaluaciones completamente bipolares de la casi dura persistencia de Wal-Mart: los nacionalistas creen que Wal-Mart es antipatriótico y ha entregado innumerables oportunidades de empleo a mano de obra extranjera barata; Los proveedores se quejan de que Wal-Mart es tacaño y a menudo regatean hasta el último centavo del precio de compra, mientras que los empleados de Wal-Mart, aunque no lo dicen con palabras, se sienten interiormente agraviados por la explotación del empleador. Pero al mismo tiempo, Wal-Mart ha sido buscado y apoyado por un grupo más amplio de personas. Los datos muestran que desde que Wal-Mart ingresó al mercado de alimentos de EE. UU., el precio minorista de los alimentos ha caído entre un 10% y un 15% cada año. No hay duda de que la estrategia de Wal-Mart se centra más en la globalización, que es también la razón principal. Por eso Wal-Mart ha sido criticado repetidamente en Estados Unidos pero sigue en pie.

Mitchell, vicepresidente de Boston Consulting Group, comentó: "Wal-Mart es una empresa con sus propios principios. Sus principios son como un látigo que no sólo se impulsa a sí mismo, sino que también impulsa a otros fabricantes a trabajar duro y participar mejor en la globalización. . División del trabajo y competencia. "Desde un punto de vista económico, la cruel competencia de Wal-Mart maximiza los beneficios económicos de toda la sociedad. Wal-Mart se atreve a adherirse a la estrategia de desarrollo a largo plazo de "invertir en los primeros diez años y ganar en los próximos veinte años", lo que demuestra su determinación. En este sentido, las oportunidades perdidas por Wal-Mart son sólo oportunidades temporales, o incluso oportunidades ilusorias. Cuando el comportamiento a corto plazo se encuentre con una avalancha, la oportunidad de Wal-Mart realmente llegará. Si sales a perder el tiempo, tarde o temprano tendrás que pagar. Desde una perspectiva filosófica, a veces es extremadamente difícil distinguir los lados positivos y negativos de cualquier cosa. Muchas veces, tus propias ventajas son exactamente la fuente de tus beneficios. propios defectos y fracasos. Aunque las empresas chinas no han seguido la estrategia de juego de Carrefour con beneficios brutos finales, no está exenta de inconvenientes. Porque la competencia entre upstream y downstream puede estimular la motivación de ambas partes para sobrevivir, pero upstream y downstream persiguen la maximización de ganancias y son propensos a caer en una elección de juego de "doble marginación", que no conduce a maximizar el ingreso total de ambos. fiestas. La ironía es que es Carrefour el que permite a las empresas competidoras unirse para enfrentarse al mismo enemigo. El incidente de la Asociación de Especulación Carrefour de Shanghai ha hecho sonar la alarma sobre las deficiencias de esta estrategia. En Corea del Sur, Carrefour fue multado tres veces por la Comisión Coreana de Comercio Justo por un total de 1 millón de dólares estadounidenses en los últimos tres años por repartir y cobrar arbitrariamente a los proveedores. Desde 2003, los productos vendidos en Carrefour han experimentado repetidamente problemas de calidad en Beijing, Shanghai, Hangzhou y otros lugares. No sólo eso, Carrefour también aplica esta astuta estrategia de juego en sus relaciones con el gobierno chino. Ser bueno maniobrando, jugar con los límites y trabajar con el gobierno local para obtener lo que se merecen a pesar de violar las regulaciones son las principales armas mágicas para el éxito de Carrefour al ingresar a China. Como resultado, Carrefour también ha estado sujeta a órdenes de rectificación obligatorias por parte del gobierno central y es una de las pocas empresas con financiación extranjera en la lista negra del gobierno chino. Para Wal-Mart, esta enorme máquina de negocios elige su comportamiento con más cuidado. Por un lado, respeta dogmáticamente las leyes y regulaciones chinas, paso a paso, con cautela, y por otro lado, aumenta sus límites; presencia global en China (nota: el volumen de exportaciones de China en 2003 fue de 438.200 millones de dólares, y el volumen de adquisiciones de Wal-Mart en China alcanzó los 18.000 millones de dólares, lo que representa el 4% de las exportaciones totales), ocupando firmemente el primer lugar en la lista. de empresas con financiación extranjera con logros destacados en las exportaciones de China. En el entorno de mercado actual de China, la relación de Wal-Mart con sus proveedores es relativamente más recta, aunque ha dejado sin existencias a muchos proveedores confiando en la pura comercialización para bajar los precios, e incluso se dice que es la empresa manufacturera global más eficiente. . Pero precisamente porque el precio se negocia frontalmente y cumple con las reglas del mercado, muchos proveedores todavía reconocen a Wal-Mart. Las estrategias de apertura de tiendas de Carrefour y Wal-Mart son muy diferentes debido a su contexto internacional. Debido a la crisis económica en Europa, el desempeño de Carrefour en Europa es insatisfactorio y el mercado chino es una conquista obligada. Carrefour no duda en abrir tiendas violando la normativa para buscar beneficios rápidos y ganarse el apoyo de los accionistas. Walmart, por otro lado, ha logrado buenos resultados en el mercado norteamericano debido al continuo crecimiento de la economía estadounidense, ubicándose en el primer lugar del Global 500 durante tres años consecutivos, por lo que tiene más tiempo para esperar el crecimiento en China. Si partimos sólo de estos hechos, no significa que Wal-Mart sea un buen estudiante. Sólo podemos decir que Wal-Mart ha comprendido profundamente el secreto del juego entre el poder comercial y el poder político. En Estados Unidos, la estrategia global de Wal-Mart no es reconocida por todos, pero lo que realmente preocupa al gobierno es el poder de Wal-Mart. Hoy en día, el valor de mercado de Wal-Mart es suficiente para comprar la mitad de África. Cuando el poder económico es lo suficientemente fuerte como para competir con el poder político, es muy peligroso para el país. Como lección para Wal-Mart, la escisión de Microsoft y el fin de AT&T ya han advertido a Wal-Mart, por lo que este gran imperio siempre desconfía de cada uno de sus movimientos en el mundo.