¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocio y gestión estratégica?

¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocio y gestión estratégica?

El modelo de negocio es qué productos o servicios vende una empresa y cómo gana dinero.

La gestión estratégica es el estudio de qué métodos y medios se utilizan para lograr el objetivo de ganar dinero. La diferencia y conexión entre modelo de negocio y gestión estratégica

1. La conexión entre modelo de negocio y gestión estratégica:

1. Modelo de negocio y estrategia tienen la misma esencia

Elliot (2002), Magretta (2002) y Che***rough (2010) creen que el modelo de negocio y la estrategia son diferentes. La principal diferencia entre ellos es que el modelo de negocio está orientado a la "creación de valor" y la estrategia a la "construcción". Guía de ventaja competitiva. Sin embargo, del proceso progresivo del concepto de modelo de negocio se desprende que estas dos orientaciones deben ser interdependientes e inseparables.

Morris, Schindehutte y Allen (2003) creen que la exhaustividad de las definiciones es progresiva desde el nivel económico al nivel operativo y al nivel estratégico. Actualmente, la mayoría de las definiciones extranjeras de modelos de negocio pertenecen al nivel estratégico.

La orientación a la "creación de valor" es el posicionamiento del modelo de negocio basado en la definición del nivel económico y el nivel operativo. El nivel económico describe la creación de valor corporativo (incluido el control de costos y las fuentes de ingresos). y el nivel operativo Describe la creación de valor para el cliente. Las definiciones de estos dos niveles no enfatizan que el valor creado debe ser único, inimitable e irremplazable. Dado que el valor que carece de estas tres características es insostenible, tal modelo de negocio no puede sostenerse (Mansfield y Fourie, 2003). . Por lo tanto, el concepto de modelo de negocio se ha desarrollado aún más y ha surgido una definición de modelo de negocio a nivel estratégico, es decir, un modelo de negocio es una lógica de creación de valor que se ajusta a las tres características anteriores y puede establecer ventajas competitivas para las empresas.

Se puede observar que la esencia del modelo de negocio a nivel estratégico es la descripción de actividades de creación de valor que pueden obtener ventajas competitivas (la lógica económica, la lógica operativa y la dirección estratégica describen respectivamente la forma en que las actividades de valor se llevan a cabo y los principios que siguen (principios estratégicos). Aunque Mansfield y Fourie propusieron más tarde una definición integrada, su esencia es la misma que la definición de nivel estratégico, pero es más completa en la descripción del contenido.

La estrategia consiste en obtener una ventaja competitiva mediante la planificación del comportamiento corporativo (Hit, 2009), y la ventaja competitiva proviene de ciertos eslabones de la cadena de valor corporativa (Porter, 1985), que pueden crear un valor único, irremplazable e inimitable. Se puede ver que la esencia de la estrategia es obtener ventajas competitivas para las empresas mediante la planificación de actividades de creación de valor que se ajusten a las tres características anteriores.

Del análisis anterior se desprende que la esencia del modelo de negocio y la estrategia son la misma, definidas desde la perspectiva de las actividades de valor antes de su implementación, son tanto la planificación como el diseño de la creación de valor. actividades que pueden obtener una ventaja competitiva a partir de la implementación. Desde una perspectiva posterior, se convierten en el valor que aporta una ventaja competitiva

2. El modelo de negocio es una descripción de la estrategia implementada y es altamente consistente en contenido con la estrategia

El contenido de un modelo de negocio se puede describir mediante sus elementos constitutivos o tres niveles lógicos. Los elementos constitutivos son completamente consistentes con los tres niveles lógicos y se pueden clasificar en diferentes niveles lógicos.

(1) El modelo de negocio es una descripción de la estrategia implementada

El método de actividad de valor en la cadena de valor se utiliza como intermediario (variable intermedia) para comparar el modelo de negocio y Estrategia. Análisis comparativo de contenidos. El enfoque de actividad de valor incluye todas las actividades, estructuras y asociaciones de valor en el proceso de creación de valor.

En primer lugar, la lógica económica y la lógica operativa son descripciones del sistema de medidas estratégicas, y son equivalentes. Cada eslabón de la cadena de valor se compone de varias funciones de la empresa. La estrategia funcional es un plan específico para todas las actividades de valor en la cadena de valor. El sistema de medidas estratégicas (funcionales) implementado se refleja directamente en las actividades de valor de la cadena de valor de la empresa. . Según la definición de modelo de negocio, la lógica operativa y la lógica económica son descripciones de métodos de actividad de valor, por lo que en realidad son descripciones del sistema de medidas estratégicas implementado.

Como se muestra en el caso anterior y en la Figura 1, la lógica operativa y la lógica económica se resumen del sistema de medidas estratégicas implementado (método de actividad de valor) y son inherentes al propio sistema de medidas estratégicas. Cabe señalar que la lógica económica describe la forma en que las empresas obtienen ganancias en la cadena de valor, y las ganancias son en realidad el reflejo o el retorno del valor de la empresa, por lo que la lógica económica puede considerarse como el proceso de creación de valor de la empresa. La lógica económica y la lógica operativa incluyen métodos de creación de valor corporativo y valor para el cliente, y son una descripción completa del sistema de medidas estratégicas, por lo que son equivalentes.

En segundo lugar, la dirección estratégica (en un modelo de negocio) describe los principios estratégicos. Debido a que el modelo de negocio proviene de la descripción y análisis del método de actividad de valor, la dirección estratégica del modelo de negocio debe derivarse del método de actividad de valor. Aunque el método de actividad de la cadena de valor es un reflejo directo del sistema de medidas estratégicas, la estrategia corporativa, la estrategia comercial y la competitividad central también se reflejan en el sistema de medidas estratégicas, por lo que estos principios estratégicos pueden detectarse a través de actividades visibles de la cadena de valor. Puede que no sea posible detectar todos los principios estratégicos mediante el análisis de las actividades de valor, pero esto no afecta la alta coherencia entre la dirección estratégica y los principios estratégicos.

(2) El modelo de negocio y la estrategia son muy consistentes en el contenido.

Dado que el modelo de negocio es una descripción de la estrategia, los dos deben ser consistentes en el contenido. A continuación se explica con casos.

Morris, Schindehutte y Allen (2003) analizaron los componentes del modelo de negocio mencionados en 19 documentos y concluyeron que un modelo de negocio que puede obtener una ventaja competitiva contiene ocho elementos en tres aspectos: Posicionamiento de valor (contenido del producto o servicio, clientes objetivo, estrategia básica de competencia en el mercado); sistema de creación y entrega de valor (recursos y capacidades, proceso de creación de valor, posicionamiento en la cadena de valor, adquisición de valor (fuentes de ingresos, economía corporativa); Según el caso anterior, las medidas estratégicas funcionales de Gome Electric, como adquisiciones, suministros, ventas y gestión de recursos humanos, son todas actividades de valor y constituyen el "proceso de creación de valor". El "posicionamiento de Gome en la cadena de valor" consiste en ocupar una posición dominante en la cadena de valor mediante el control de la terminal. Factores como "el contenido de productos y servicios, los clientes objetivo, la estrategia básica de competencia en el mercado, los recursos y las capacidades" pueden ser determinados por la estrategia de Gome; posicionamiento, bajo nivel Se refleja plenamente en el contenido estratégico, como la estrategia de costos y la competitividad central; "fuentes de ingresos y economía corporativa" se refieren a los ingresos financieros y los métodos operativos de Gome. Se puede observar que los componentes del modelo de negocio corresponden al contenido estratégico y son muy consistentes.

3. La teoría del modelo de negocio pertenece a la categoría de teoría estratégica

Dado que el modelo de negocio y la estrategia son consistentes en esencia y contenido, la teoría del modelo de negocio debe pertenecer a la categoría de teoría estratégica. Mintzberg et al. (2002) clasificaron la teoría estratégica en diez escuelas. Entre ellos, la escuela de aprendizaje considera la estrategia como un patrón, y un patrón es una descripción de una estrategia implementada. La escuela de aprendizaje cree que las estrategias no se pueden diseñar de antemano. Sólo mediante entornos cambiantes y prueba y error continuo, es decir, mediante un proceso de aprendizaje continuo, se puede obtener un modelo eficaz. Estos puntos de vista conectan la teoría del modelo de negocio y la escuela de aprendizaje. Debido a la intensificación de la competencia y la continua aparición de nuevas tecnologías, están surgiendo nuevos modelos de negocio uno tras otro. Para establecer modelos de negocio eficaces o mejores, la prueba y error continuo o el aprendizaje son inevitables. Sin embargo, con el desarrollo de la teoría del modelo de negocio, se han absorbido teorías más estratégicas, como la competitividad central, el posicionamiento en el mercado, etc., todas ellas con el fin de diseñar un modelo de negocio con ventajas competitivas, agregadas. lógica operativa. Esto pone en contacto la teoría de los modelos de negocio con más escuelas de pensamiento, como las escuelas de diseño y posicionamiento, y muestra gradualmente una convergencia con las teorías de estas escuelas. En resumen, todo el contenido teórico del modelo de negocio se puede rastrear a partir de la teoría de la estrategia.

2. La diferencia entre modelo de negocio y gestión estratégica

La diferencia entre modelo de negocio y estrategia radica principalmente en sus diferentes énfasis teóricos.

1. Los enfoques de investigación de la teoría del modelo de negocio y la teoría de la estrategia son diferentes

Debido a la continua aparición de nuevas tecnologías (como Internet) y nuevos conceptos (como las redes de valor). ), empresas Hay más opciones al formular un sistema de medidas estratégicas, por lo que han surgido muchos sistemas de medidas estratégicas únicos (funcionales). Esto ha despertado el interés de la gente en el estudio de los sistemas de medidas estratégicas y los modelos de negocio que presentan. El principal objeto de investigación o enfoque de la teoría de los modelos de negocio son estos sistemas de medidas estratégicas únicos.

La teoría del modelo de negocio parte de los resultados de la formulación de la estrategia, se centra en el análisis de un sistema de medidas estratégicas específico (perteneciente a una determinada empresa) y resume las diversas lógicas internas que contiene, especialmente la lógica de creación de valor. , diferentes lógicas presentan diferentes modelos de negocio. Las relaciones lógicas contenidas en los modelos de negocios tienen un muy buen papel rector para guiar a las empresas a construir medidas estratégicas específicas, algo que falta en la teoría de la estrategia. La teoría de la estrategia parte de la fuente de la formulación de estrategias, estudia principalmente los métodos de formulación de estrategias y los procesos de formación, y carece de investigación sobre medidas estratégicas específicas.

Debido a que la teoría de la estrategia carece de investigación sobre la lógica interna de sistemas de medidas estratégicas específicos, las personas no se dan cuenta de que la lógica operativa y la lógica económica están incluidas o deberían incluirse en el propio sistema de medidas estratégicas, por lo que a menudo piensan que Modelos y estrategias de negocio Son dos cosas diferentes.

2. Los modelos y estrategias de negocio tienen diferentes expresiones conceptuales

Debido a diferentes enfoques de investigación teórica, tienen diferentes expresiones conceptuales. El modelo de negocio se estudia desde el nivel de medidas estratégicas, por lo que en términos de expresión conceptual, además de la dirección estratégica, también incluye la lógica económica y operativa derivada del sistema de medidas estratégicas, que es muy diferente a la expresión conceptual de estrategia. En particular, la definición del modelo de negocio a nivel económico u operativo no incluye dirección estratégica, lo que hace sentir que el modelo de negocio no tiene ninguna intención estratégica.

3. La teoría del modelo de negocio tiene características que la teoría de la estrategia no tiene

Debido a que es difícil de clasificar, los modelos de negocio a menudo se describen a través de casos, como el modelo de Gome, el modelo JD, etc., lo que da Se revelan las características específicas y de imagen de la teoría del modelo de negocio. Estas características hacen que la teoría de los modelos de negocio sea más instructiva, más fácil de aceptar y más interesante para los directivos. Las empresas pueden aprender de estos modelos específicos para construir sus propias medidas estratégicas. Además, debido a la naturaleza intuitiva del modelo de negocio, la fuente de la competitividad central de la empresa se puede encontrar mejor basándose en el análisis y la innovación del modelo de negocio.

4. Muchos contenidos importantes de la teoría de la estrategia no están disponibles en la teoría de modelos de negocio.

Por ejemplo, las herramientas analíticas como la Matriz de Boston y el análisis FODA no aparecen en la teoría de modelos de negocio. Además, muchas teorías o puntos de vista estratégicos importantes de la escuela de estrategia tampoco están cubiertos por la teoría del modelo de negocio.

Debido a las diferencias anteriores, la teoría del modelo de negocio y la teoría de la estrategia deben combinarse en el proceso de formulación de la estrategia. La diferencia en el énfasis teórico no afecta la coherencia del contenido del modelo y la estrategia de negocio, sino sólo los diferentes métodos de formación del contenido. ¿Cuál es la diferencia entre un Master of Management y un Master of Strategic Management?

La gestión empresarial incluye la dirección estratégica. La gestión estratégica es la parte más importante de la gestión empresarial. Si una empresa quiere desarrollarse, obtener ganancias, mantener la competitividad y evitar riesgos futuros, necesita investigar y formular estrategias de desarrollo y guiarla para lograr cada objetivo del proyecto a través de la gestión estratégica. La gestión empresarial es el nombre colectivo de todos los sistemas y niveles de gestión de una empresa. ¿Qué es la estrategia? ¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocio y estrategia?

La estrategia es el propósito, lograr objetivos importantes

El modelo es el estado. ¿Cuál es la diferencia entre administración de empresas y gestión empresarial? /p>

La pregunta no es específica. Parece: la administración de empresas es una función sexual y la gestión empresarial es una función empresarial.

¿Cuáles son las diferencias y similitudes entre la gestión estratégica extranjera de los derechos de propiedad intelectual y la gestión estratégica nacional de los derechos de propiedad intelectual?

Modelos de gestión estratégica extranjera de los derechos de propiedad intelectual:

Cada sistema de gestión Cada uno tiene su propio modelo de gestión específico. Antes de discutir los modelos extranjeros de gestión estratégica de los derechos de propiedad intelectual, debemos comprender el ciclo de innovación independiente y los pasos de gestión de los derechos de propiedad intelectual.

Como todos sabemos, si una innovación no produce beneficios económicos, la necesidad de la innovación es cuestionable. Si se inventa sólo para solicitar una patente, o se solicita una patente o una marca sólo por cuestión de honor, esto no será coherente con los requisitos de la economía de mercado. El inicio de una invención y la innovación deben combinarse con la fabricación, las ventas, la protección de la invención, el análisis de mercado o la concesión de licencias y la transferencia de tecnología. Por lo tanto, el ciclo de innovación no es estático y aislado, sino que fluye, con un eslabón tras otro e influyéndose mutuamente. La gestión estratégica de los derechos de propiedad intelectual no comienza después de la obtención de los derechos de propiedad intelectual, sino que lleva a cabo una gestión integral y sistemática desde la etapa inicial de innovación de la propiedad intelectual hasta la adquisición de valor, desde la planificación estratégica hasta la confirmación de la influencia.

En términos generales, existen tres modelos de gestión en la gestión estratégica de los derechos de propiedad intelectual de empresas extranjeras: modelo de gestión centralizada, modelo de gestión descentralizada y modelo de gestión clasificada.

La característica del modelo de gestión centralizada es que se gestiona e implementa bajo la política unificada de propiedad intelectual de la empresa. Los fondos para investigación, desarrollo e invención son proporcionados por la sede corporativa. Todos los asuntos de derechos de propiedad intelectual, desde el inicio de la investigación hasta la solicitud de protección de derechos de propiedad intelectual, evaluación, autorización y transferencia de tecnología, son manejados de manera uniforme por el departamento de gestión de derechos de propiedad intelectual de. la sede corporativa. La ventaja de la gestión centralizada es que no habrá duplicación de investigación y desarrollo. La sede está familiarizada con la cartera y distribución de propiedad intelectual de la empresa, lo que favorece más la gestión estratégica global. IBM, Lucent, etc. son todos practicantes del modelo de gestión centralizada.

El modelo de gestión descentralizada autoriza plenamente la gestión de la propiedad intelectual a cada rama de la empresa. Cada rama tiene el poder de decisión para presupuestar y solicitar derechos de propiedad intelectual. Sin embargo, el departamento de propiedad intelectual de la sede corporativa sigue siendo responsable de manejar las solicitudes de propiedad intelectual presentadas, los asuntos legales y los asuntos de licencias. La empresa representativa es Toshiba Corporation de Japón. En Toshiba, su estructura de auditoría de patentes integra investigación de perspectivas tecnológicas, planificación, investigación y desarrollo, pruebas, evaluación, producción y ventas, uso independiente y transferencia de tecnología.

A diferencia del modelo de gestión descentralizada, el modelo de gestión clasificada gestiona principalmente los derechos de propiedad intelectual en función de tipos técnicos. Canon, por ejemplo, no sólo tiene muchas sucursales en todo el mundo, sino que sus productos van desde cámaras, impresoras, fotocopiadoras hasta diversos dispositivos industriales. El uso de la clasificación de tecnología para gestionar los derechos de propiedad intelectual no solo puede evitar eficazmente la duplicación de la investigación y el desarrollo, sino también aprovechar al máximo el entusiasmo de cada empresa fabricante de productos en investigación y desarrollo.

Cómo realizar la gestión estratégica de los derechos de propiedad intelectual:

No importa qué modo se utilice para gestionar estratégicamente los derechos de propiedad intelectual, hay varios puntos que son iguales:

En primer lugar, al llevar a cabo el diseño de gestión estratégica de los derechos de propiedad intelectual, una empresa o departamento de toma de decisiones debe determinar qué activos de derechos de propiedad intelectual posee la empresa, cuál es el estado de la cartera de derechos de propiedad intelectual, y si se comprende plenamente la importancia de los activos de derechos de propiedad intelectual para el éxito empresarial de la empresa. Si la cartera estratégica de propiedad intelectual del competidor tiene que depender de otras empresas con derechos de propiedad intelectual para expandir el mercado y si existen los derechos de propiedad intelectual correspondientes. políticas y estrategias de derechos de propiedad intelectual dentro de la empresa.

En segundo lugar, se deben considerar los siguientes pasos importantes al formular una estrategia de propiedad intelectual: realizar una búsqueda de la cartera de patentes y un análisis de los competidores; considerar solicitar una patente para una tecnología cuando pueda aportar valor de mercado; consideraciones estratégicas y solicitar patentes en torno a tecnologías centrales; no solicitar patentes a menos que tenga la capacidad de proteger o comercializar una tecnología; debe haber una proporción razonable entre lo que debe patentarse y lo que debe protegerse únicamente como secretos comerciales para la exportación; -Las empresas orientadas deben utilizar la información de la base de datos de patentes tanto como sea posible para formular estrategias comerciales y utilizar eficazmente las carteras de derechos de propiedad intelectual para la financiación comercial.

En tercer lugar, al realizar una gestión estratégica de los derechos de propiedad intelectual corporativos, los métodos más eficaces incluyen: al registrar los activos de propiedad intelectual, registrar con precisión toda la información detallada sobre los activos y realizar inspecciones periódicas, el uso inteligente de la maquinaria legal disponible; proteger los derechos de propiedad intelectual no tiene por qué ser costoso evaluar el valor de cada activo de propiedad intelectual y reflejarlo en el balance determinar la comercialización de los derechos de propiedad intelectual. La empresa no se pondrá en una situación peligrosa y debe ser controlada cuidadosamente antes; mercadeo comercial. ¿Cuál es la diferencia entre estrategia y táctica?

Tácticas: los medios para utilizar el ejército para lograr objetivos estratégicos en tiempos de guerra; despliegue específico de operaciones y estrategias para derrotar al enemigo

Estrategia: (1) El plan y la estrategia que guía la guerra global, (2) generalmente se refiere a la estrategia que guía o determina la estrategia global

La estrategia es integral y las tácticas son específicas.

Estrategia:

1. El plan y estrategia que guía la guerra global

2. Generalmente se refiere a la estrategia que guía o determina la guerra global

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Sexo: sufijo, que significa tener... características.

Las “cuestiones estratégicas” son cuestiones globales, de futuro y fundamentales.

Las palabras de uso común incluyen estrategia y táctica.

El significado básico de estrategia es siempre una decisión importante sobre la naturaleza general, futura y fundamental del hospital. La estrategia es diferente de la táctica. Existe una estrecha relación pero también diferencias obvias entre ellas. En términos generales, la estrategia y las tácticas son principalmente relaciones globales y regionales. La estrategia se refiere al plan general para lograr objetivos estratégicos y las formas y medios para lograrlos, mientras que la táctica se refiere a las acciones específicas tomadas para lograr objetivos estratégicos. La estrategia y la táctica son la relación entre fines y medios. En términos generales, primero hay estrategia, luego estrategia, y la estrategia debe obedecer y servir a la estrategia.

Tácticas

La teoría y la práctica de preparar y dirigir la batalla. En teoría, la táctica estudia las leyes, las características y el contenido de las batallas; estudia la calidad del combate y las capacidades de combate de las tropas. En la práctica, las tácticas son las actividades mediante las cuales los comandantes, los cuarteles generales y las tropas preparan y practican el combate. Las tácticas incluyen comprender constantemente la situación, tomar decisiones y asignar tareas a los subordinados; planificar y prepararse para las batallas; comandar tropas y unidades y apoyar operaciones de combate; Además de las tácticas de varias armas y soldados profesionales, también existen tácticas por contrato, que estudian principalmente las reglas del combate por contrato de varias armas.

Las guerras medievales consistían en grupos de combate poco organizados que se enfrentaban y entraban en conflicto entre sí en campos de batalla que requerían el uso de estrategias y maniobras, y luego evolucionaban paso a paso. Parte de la evolución se refleja en el desarrollo de diferentes armas y armamentos, y en la forma de utilizarlas. Los primeros ejércitos de la Edad Media eran un grupo desorganizado de soldados de infantería. Cuando surgió la caballería pesada, el mejor ejército era un grupo de caballeros desorganizados. Los soldados desmontados pueden causar daños a las tierras de cultivo a lo largo del camino y pueden causar daños aún mayores durante el asedio. Sin embargo, en combate, los caballeros intentarían enfrentarse a sus enemigos uno a uno, y los soldados desmontados quedarían atrapados entre caballeros amigos y enemigos. Este método de guerra era en realidad muy peligroso, porque la mayoría de los soldados desmontados de la Alta Edad Media eran campesinos reclutados bajo el sistema feudal y no tenían entrenamiento de combate. Los arqueros son muy útiles en la guerra de asedio, pero también corren el riesgo de ser aniquilados en el campo de batalla.

A finales del siglo XIV, los comandantes habían fortalecido la disciplina de los caballeros e hicieron que sus ejércitos fueran más capaces de trabajar en equipo. Pero en el ejército británico, aunque los arqueros demostraron su valor en muchos campos de batalla, los caballeros no prestaron mucha atención a estos arqueros. La disciplina también hizo que cada vez más caballeros lucharan por una recompensa, y pocos luchaban por la lealtad y el honor. Los mercenarios en Italia eran conocidos por luchar durante largos períodos de tiempo con pocas bajas. Durante este período, los soldados de todas las clases eran activos del ejército y no serían abandonados fácilmente. Esto hace que el ejército feudal que en el pasado perseguía la gloria se convierta gradualmente en un ejército profesional al que solo le importa cuánta remuneración recibirá.

Definición:

[estrategia]

1. La estrategia de combate.

Poema 11 de "Zi Qi en el camino cruzando el río Amarillo" de Tang Gaoshi: "No había ninguna estrategia en ese momento, y este lugar era una guarnición fronteriza" Notas varias de Qiaoxi·Yang Zhongwu Gongxunziyu. " por Ye Mingfeng de la dinastía Qing: "En la vida de la estrategia Gong, registrada en la historia del país".

2. El plan y la estrategia que guía toda la guerra. Por tácticas.

Parte 5 de "Conocimientos preliminares de los directores de drama" de Hong Shen: "Está bien dicho en los libros militares: la estrategia y la táctica son dos acciones completamente diferentes. Las tácticas son la guía para diversas acciones en combate, y la estrategia Es la conexión y coordinación de varias batallas. La estrategia es la raíz del combate, es decir, la planificación creativa es el medio necesario para implementar la estrategia "Capítulo 7 de" Hong Bo Qu "de Guo Moruo: "El original del enemigo. Se dice que el plan es. Se adoptará una estrategia de cerco de gran círculo."

3. Una metáfora para guiar una estrategia global en un determinado período histórico.

*** "Discurso en la Reunión de Secretarios de los Comités del Partido de Provincias, Municipios y Regiones Autónomas": "Movilizar todas las fuerzas positivas para construir el socialismo. Ésta es una política estratégica *** " Los cuadros de alto nivel deben tomar la iniciativa de "llevar adelante las excelentes tradiciones del partido": "Debemos darnos cuenta de que seleccionar cuidadosamente a un sucesor es una cuestión estratégica.

La estrategia, también conocida como estrategia militar, es una cuestión estratégica". una estrategia para planificar y guiar una guerra global. Es la estrategia y el arte utilizados por los líderes de guerra para utilizar el poder de guerra, las herramientas de guerra y los principios y métodos de combate para detener las guerras o lograr objetivos de guerra. La estrategia es el producto de la práctica de la guerra. La guerra es la más violenta de todas las actividades prácticas de la sociedad humana y es una cuestión de vida o muerte.

La necesidad de una práctica de guerra a largo plazo obliga a ambos bandos opuestos a explorar y crear el arte de derrotar al enemigo. Como arte de planificar y guiar la guerra, la estrategia surgió y se desarrolló continuamente sobre esta base. Las tácticas son métodos para llevar a cabo batallas. Sus contenidos principales incluyen: principios tácticos básicos, despliegue de tropas, acciones coordinadas, mando de combate y métodos de acción de combate, y diversas medidas de apoyo. Según el tipo, se divide en tácticas ofensivas y tácticas defensivas según el servicio y las armas, según la escala, se divide en tácticas de contrato, tácticas de servicio y tácticas de armas; etc. En la antigua China, "El arte de la guerra de Sun Tzu" describía las tácticas y los métodos de combate como "el método de utilizar tropas". En Occidente, la palabra "táctica" proviene del griego "arte de formar". Las tácticas surgieron con el surgimiento de las batallas y se desarrollaron con el avance de la tecnología militar y la práctica de combate. Evolucionaron gradualmente desde la antigua falange de infantería hasta las tácticas de contrato de varios servicios. En la era de las armas blancas, los dos bandos opuestos formaban una formación cuadrada y libraban combates cuerpo a cuerpo. En la era de las armas de fuego, se produjeron tácticas de línea, tácticas de columna, tácticas de línea de hostigadores, etc. que combinaban potencia de fuego e impacto. Durante la Primera Guerra Mundial, con la aparición de los tanques y los aviones, surgieron las tácticas contractuales. Durante la Segunda Guerra Mundial se desarrollaron ampliamente las tácticas de servicio, las tácticas armamentísticas y las tácticas contractuales. Después de la guerra, el desarrollo masivo de armas nucleares tácticas, misiles, helicópteros y otras armas convencionales, así como la mecanización y blindaje de las tropas, llevaron las tácticas contractuales a una nueva etapa de alta velocidad, gran profundidad y tridimensionalidad.