Las seis palabras clave de Drucker
Prólogo
Heinrich Heine dijo esto al evaluar al pensador alemán Herder: La influencia de Herder en la historia del pensamiento es tan significativa que las generaciones futuras no serán conscientes de ello. Sus ideas revolucionarias se han convertido desde hace mucho tiempo en sentido común, hasta el punto de que hemos olvidado que estas ideas vinieron de él. Esta afirmación también se aplica hasta cierto punto a Peter Drucker.
Como dijo la revista The Economist: "Es el éxito del Sr. Drucker lo que nos impide reconocer su importancia. Porque muchas de sus ideas innovadoras se han convertido en clichés. Algo fue la sofisticación y la naturaleza innovadora de sus ideas". algo eclipsado por la magnitud de su influencia.
Por un lado, muchas personas siempre se refieren a Drucker y siempre citan algunas de las palabras de Drucker para respaldar sus puntos de vista al formular argumentos. Por otro lado, cuando queremos profundizar en lo que realmente dijo Drucker. muchas veces no estaba claro. (Existe un fenómeno muy interesante: hay innumerables obras que han hablado de Drucker, pero hay muy pocos estudios sobre las monografías y biografías ideológicas de Drucker.)
Con muchos escritores clásicos como sus obras, Drucker es También es difícil escapar al destino de ser "el más citado y comentado pero el menos leído". Es imposible resumir el pensamiento de Drucker y reevaluar su valor en un espacio tan reducido. Una de las formas más efectivas de captar una idea es comenzar identificando los supuestos básicos y las metáforas básicas de la idea. Para ello, comenzamos con algunas palabras clave que están más estrechamente relacionadas con el pensamiento de Drucker.
1. Espectador
Drucker ha ejercido muchas profesiones, entre ellas editor, reportero, analista de valores, profesor y consultor de gestión, pero tiene un profundo conocimiento del posicionamiento real de su profesión. es "espectador". "Espectador" no es sólo su actitud consecuente ante la vida, sino también uno de los temas básicos de su pensamiento. Desde el 11 de noviembre ("Justo una semana antes de cumplir catorce años, me di cuenta de que me había convertido en un espectador. Ese día era el 11 de noviembre de 1923"), hasta su misteriosa aparición el mismo día (11 de noviembre de 2005). Su vida fue una "aventura de espectador". Para él, escribir y enseñar en la universidad es intervenir en la sociedad como un espectador al borde de una sociedad llena de ruido y conmoción. Hacer consultoría corporativa es asumir riesgos como un espectador en el mundo de los negocios. también permanecer en el presente "espectando" el futuro y participando del "futuro que ya sucedió".
Pero "espectador" significa mucho más para Drucker. Esto comienza con cómo Drucker se convirtió en un "espectador". Ese día, participó felizmente en un gran desfile y caminó al frente del desfile como abanderado. Un charco de agua durante la marcha cambió drásticamente su estado de ánimo. "Fue la multitud la que me llevó hasta aquí. Hice lo mejor que pude para sortearla, pero el sonido de pasos limpios detrás de mí, el flujo constante de personas y sus movimientos uniformes parecían haberme hechizado. Caminé a través de la calle. charco de agua, cuando llegué al otro extremo, sin decir una palabra, le entregué la bandera en mi mano al alto y fuerte estudiante de medicina detrás de mí, luego dejé el equipo y me di la vuelta para ir a casa. Descubrí que yo no pertenecía a ese grupo de personas".
A partir de su primer libro, "El fin del hombre económico", Drucker ha estado explorando "los factores fundamentales que sustentaron las turbulencias del siglo XX. ". Los desfiles masivos, este tipo de ritual social que apareció en 1789 (la Revolución Francesa) y ha sido un ritual social espectacular y culminante durante dos siglos, tiene un significado evidente en la historia mundial moderna, pero pocas personas entienden su verdadero significado. Pero Drucker se dio cuenta de la paradoja que contenía cuando tenía menos de 14 años.
Cuando el malestar causado por los movimientos sociales estrechamente relacionados con los rituales modernos como los desfiles finalmente disminuyó después de dos siglos, Drucker describió la Ilustración en su libro "La sociedad poscapitalista" (1993). han sido populares en los últimos 250 años desde que el movimiento se denomina colectivamente el impulso de "salvación social", es decir, un impulso que apunta a resolver la desigualdad y la injusticia social de una manera holística y única, pero que carece gravemente de organización. y gestión, y por lo tanto carece de prácticas efectivas de reforma social y económica. El fin de este movimiento de rescate social duradero y a gran escala demuestra este punto más que elocuentemente: un tipo de reforma y mejora que sólo tenga buena voluntad y voluntad general sin la correspondiente organización y gestión no sólo no logrará crear una sociedad hermosa ( "Utopía"), y tendrá consecuencias desastrosas.
No existe una "sociedad perfecta" adecuada para usar como lemas y pancartas, pero con la ayuda de organizaciones desarrolladas y procesos ejecutables, los humanos pueden construir una "sociedad tolerable" relativamente armoniosa. Entre ellos, la "gestión", completamente ignorada por muchos pensadores, desempeña un papel fundamental. Drucker era vagamente consciente de esto hace más de 80 años. Durante más de 80 años, Drucker ha expuesto constantemente su idea y muchos pensadores se han enredado en la idea de "desfile".
2. Taylorismo/Fordismo
Cuando llamamos a Drucker el padre de la gestión moderna, a menudo ignoramos a Frederick G. Taylor (1856-1915). Pero Drucker no lo ignoró. Drucker cree que el estatus de Taylor en la historia y el pensamiento empresarial de la humanidad ha sido en gran medida ignorado. Incluso cree que Taylor cambió el curso de la historia en gran medida. Si examinamos en profundidad los pensamientos y las prácticas de Taylor, admitiremos que la afirmación de Drucker no es una exageración.
En general, se cree que las mayores contribuciones de Taylor a la gestión incluyen tres puntos:
1) Mejorar continuamente las operaciones y la gestión mediante la búsqueda de mejores prácticas, que es lo que hoy llamamos "benchmarking"” (evaluación comparativa);
2) Descomponer una tarea (acción) en varios elementos en detalle y optimizar todo el proceso optimizando cada elemento y la conexión entre elementos, que es lo que hoy llamamos "proceso". reingeniería";
3) Eliminar todas las actividades que no creen valor en las actividades productivas y empresariales. Estos tres puntos por sí solos son suficientes para establecer su posición insustituible en la gestión moderna.
Pero en opinión de Drucker, la mayor contribución de Taylor es que su exitosa práctica proporciona una forma sin precedentes de transformación social: la pobreza social y los conflictos de clases no pueden resolverse promediando los cambios existentes debido a la distribución. Distribuir uniformemente la riqueza es en realidad un juego de suma cero que no aumenta ninguna riqueza.
Mejorando los métodos operativos, los procesos de gestión y la innovación tecnológica, la productividad de las empresas (y por tanto de la sociedad) mejorará varias, decenas o incluso miles de veces.
En la gestión, la relación entre los trabajadores y la dirección es una relación de colaboración, y ambas partes ya no consideran la distribución de beneficios como lo más importante. Dirigieron su atención al aumento de la productividad laboral, aumentando así los excedentes en una cantidad enorme.
Henry Ford, que adhirió a las ideas de Taylor, comprobó el gran poder de las ideas de Taylor con su propia práctica exitosa. Sus obras maestras fueron el salario de 5 dólares y el coche Modelo T. 5 dólares era más del doble del salario medio en el área de Detroit en ese momento. Ford también redujo la jornada laboral de los trabajadores de 9 a 8 horas. Muchos predijeron que Ford pronto quebraría debido al fuerte aumento de costes. La situación real es la siguiente: el entusiasmo de los trabajadores por el trabajo ha aumentado considerablemente debido al salario de 5 dólares, la tasa de rotación de empleados es cercana a cero y las ganancias de Ford han aumentado a una tasa de casi el 50%.
Al mismo tiempo, los trabajadores se despidieron rápidamente de la pobreza abyecta del siglo XIX, y tanto los trabajadores como la dirección lograron una victoria total. Otra obra maestra de Ford es el modelo T.
Debido a las mejoras en la productividad y la producción laboral, el costo de los automóviles se ha reducido considerablemente y Ford ha lanzado un automóvil con un precio de sólo 850 dólares. Los automóviles, que antes sólo estaban al alcance de unos pocos ricos, se convirtieron en "un lujo que todos podían permitirse".
Antes de la aparición de Taylor y Ford, la estructura de riqueza de la sociedad era que un número muy pequeño de personas poseía la mayor parte de la riqueza, mientras que la mayoría de la gente sólo poseía una pequeña cantidad de riqueza. La estructura de riqueza actual tiene forma de oliva: la mayoría de la gente posee la mayor parte de la riqueza, los ricos y los extremadamente pobres sólo representan una minoría, la sociedad está evolucionando hacia la gentrificación y la revolución social prevista en la que los proletarios derrocarán La burguesía ya no es posible.
Este proceso demuestra la idea de Drucker: la organización y la gestión eficaces son el requisito previo para establecer una sociedad relativamente armoniosa. "La empresa es el órgano de la sociedad y la dirección es el órgano de la empresa". Hay un error en la teoría social tradicional: la sociedad está compuesta por personas (divididas en diferentes clases) que pueden formar diferentes equipos de desfile, pero no ve que la sociedad se compone primero de organizaciones (compañías), por lo que además de "desfiles" ”(revolución), no hay manera de transformar la sociedad.
3. Empresa
Si no entendemos qué es “empresa” a los ojos de Drucker, no podremos entender su gestión.
Una de las características del pensamiento de Drucker es formular preguntas que parecen "no ser problemas". Ahora quiere preguntar: ¿Cuál es el propósito de los negocios?
Para la mayoría de las personas, la respuesta es extremadamente simple: el propósito de una empresa es, por supuesto, generar ganancias. Pero en opinión de Drucker, esta pregunta y respuesta no sólo son incorrectas, sino también poco claras. La razón y el propósito de la existencia de una empresa no pueden existir en la empresa misma como órgano social, si la empresa no tiene funciones correspondientes en el organismo social, es tan prescindible como el apéndice.
Para servir a los demás, primero debes mantenerte con vida. Si no puedes obtener ganancias, la empresa perderá la calificación para sobrevivir. Por tanto, la rentabilidad es un indicador de la salud de una empresa, pero no es su finalidad.
Es natural que las empresas obtengan ganancias. "Incluso si se permite que los ángeles dirijan la empresa, las ganancias siguen siendo la regla del primer paso, pero el problema es que si el propósito es solo hacer". dinero, entonces no ganarás dinero. Si obtienes dinero o lo ganas pronto, eventualmente perderás la calificación para sobrevivir. Por eso Drucker dijo: "Sólo hay una definición defendible del propósito empresarial: crear clientes".
Crear clientes es crear valor único y darle a la gente una razón para comprar sus productos y una razón sólida para servir. . La llamada ganancia no es más que el pago de los clientes por su valioso trabajo. A juzgar por los resultados, no parece haber diferencia entre crear valor para el cliente y obtener ganancias. Sin embargo, si el propósito es obtener ganancias o crear valor para el cliente, las empresas adoptarán una ética corporativa y estrategias comerciales completamente diferentes. Busque ganancias con valor para el cliente y solo pregunte si gana dinero independientemente del valor para el cliente. Al final, solo puede ofrecer productos o servicios que son insignificantes para los clientes, volviéndose irrelevante en el mercado.
Cultivar clientes significa invertir en los clientes (buscando retornos sostenidos y a largo plazo) en lugar de simplemente comprar y vender con los clientes.
Según Drucker, la creación de clientes consta de dos partes:
Primero, la innovación, la creación de nuevos mercados mediante la creación de productos y servicios novedosos y de valor único;
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El segundo es el marketing, es decir, encontrar clientes de forma creativa y establecer una alianza de valor sostenida y estable con los clientes. Sólo cuando el mercado esté dominado por empresas que innovan y continúan creando valor para los clientes podrá el mercado evitar la situación de "tú me robas las ovejas, yo robo las tuyas" sin aumentar el número de ovejas.
La definición del propósito de una empresa y su papel social es el pensamiento central de gestión de Drucker. Vale la pena mencionar que, después de experimentar la falsa prosperidad y el estallido de burbujas provocado por el oportunismo y la especulación, las teorías sobre la responsabilidad social corporativa, la ética empresarial y los valores fundamentales se han convertido en la ciencia dominante de la gestión en la actualidad. Se puede concluir que para que dicha discusión sea fructífera, el único camino a seguir es "regresar a Drucker".
4. Entropía
Según Michael Porter, “Drucker fue quizás el primero en combinar el concepto de 'entropía' con el estudio de las organizaciones.
La "entropía" es un concepto de la física (termodinámica). Originalmente se refiere a una unidad de medida de una determinada cantidad de energía térmica que no puede realizar trabajo en un sistema termodinámico cerrado. Energía aleatoria en un sistema cerrado. Unidad de medida.
Su significado básico está relacionado con "caos", "decadencia del orden", "inercia", "caos creciente", "incertidumbre" y "decadencia".
Cualquier sistema está siempre en la tendencia de "entropía creciente". A menos que se utilice energía para mantener el orden (es decir, reducir el caos). Como dijo Porter: "En los organismos biológicos, el consumo de energía vital es siempre para curar y mantener un orden exquisito. Una organización empresarial está compuesta por una red de personas y tiene la capacidad absoluta de caer en un caos mayor". Si se hace algo con la organización, estará en un estado de caos. Este principio ilustra claramente la importancia de la gestión ”
Drucker introdujo el concepto de entropía en la gestión y le dio a la gestión el color de la "visión del mundo". .
Estamos en un mundo lleno de caos y desorden y una "era de discontinuidad". Lo que es más común que las "oportunidades de negocio" es el "aumento de entropía".
Incluso en una empresa o mercado armonioso y ordenado, el caos, el desorden y la decadencia existen de maneras que no podemos ver. En pocas palabras, el desorden es el trasfondo básico y las personas están destinadas a redimir continuamente el orden del desorden. Y la continua redención del orden del desorden es la gestión.
Por tanto, no existe una solución permanente. La miel de hoy puede ser el veneno del mañana. Para resistir la entropía cada vez mayor dentro de una empresa, debemos mantener la "innovación y el espíritu empresarial" en todo momento y continuar logrando operaciones y gestión efectivas.
Entonces, ¿cómo puede ser eficaz la gestión?
5. Objetivo
En opinión de Drucker, la clave para una gestión eficaz reside en quién la gestiona.
La opinión habitual es que la gestión debe ser dirigida por los directivos. Ésta es otra respuesta que no sólo es errónea sino también incorrecta.
Drucker rara vez usaba la palabra gerente (en su lugar siempre usaba la palabra ejecutivo) porque esta palabra originalmente se refería a los supervisores de las plantaciones en el sur y a los capataces de las hilanderías en el norte. es el látigo. La gestión con látigos visibles e invisibles no puede controlar la eficiencia. Los directivos que más fracasan son aquellos que se posicionan como supervisores.
Entonces, ¿quién debería gestionarlo? Al responder a esta pregunta, Drucker mostró una visión sorprendente:
Si la empresa está dirigida por personas, ¿quién dirigirá a los directivos? Por tanto, no puede ser gestionado por personas (sujetos), sino que debe ser gestionado por cosas (objetos).
La baja eficiencia no se debe a una supervisión insuficiente, sino a que ni la dirección ni las personas gestionadas saben exactamente qué hacer, qué paso dar y cuándo completarlo, por lo que incluso con alta presión supervisión, la persona bajo supervisión solo puede "trabajar duro", y el supervisor tiene estos tres "no sé", por lo que la persona con el látigo en la mano solo debe prestar atención a si la persona bajo su supervisión obedece. La razón para "trabajar duro" es, en primer lugar, porque el objetivo no está claro y el progreso no se puede medir ni controlar. No es porque no haya un látigo (por el contrario, trabajar duro es en realidad un juego normal con el látigo).
Fue precisamente después de ver esto que Drucker propuso revolucionariamente que sólo gestionando por el objeto (Objetivo) y no por el sujeto (Subjetivo) se puede lograr eficiencia. La llamada gestión por objetos significa objetivar las necesidades subjetivas y convertir los deseos subjetivos en metas objetivas. Luego es gestionado por este objetivo objetivo. Este tipo de gestión se denomina Gestión Por Objetivos (MBO para abreviar), es decir, "(gestionada por) objetivos".
Esta es una "revolución copernicana" en el concepto de gestión: el concepto de gestión ha cambiado de "geocéntrico" (supervisado por personas con "látigos") a "heliocéntrico" (supervisado por objetivos). repetidos recordatorios intelectuales), esta es la contribución más destacada de Drucker a la gestión.
6. Eficacia Vs. Eficiencia (Efectividad Vs. Eficiencia)
La gestión por objetivos puede mejorar enormemente la eficiencia, pero la eficiencia no lo es todo.
Como decía Bacon, es mejor ser cojo pero no estar en el camino equivocado que poder caminar pero extraviarse. Para gestionar bien un negocio, la eficacia es más importante que la eficiencia. No basta que una empresa tenga sólo directivos; debe tener líderes. Según el clásico dicho de Drucker, lo primero es "hacer las cosas bien" y lo segundo es "hacer lo correcto".
Drucker habló de un detalle clave muy interesante de su vida personal, que puede ilustrar la diferencia entre eficiencia y eficacia.
Cuando estudiaba en Alemania, estaba enamorado de una chica llamada Doris (más tarde Sra. Drucker). Un día, unos años más tarde, cuando estaba bajando las escaleras mecánicas de la estación de metro, se encontró con Doris que estaba bajando las escaleras mecánicas. Se saludaron con sorpresa. Drucker inmediatamente bajó la escalera mecánica tan pronto como llegó a la cima, y Doris inmediatamente subió la escalera mecánica tan pronto como llegó abajo. Así que volvieron a cruzarse. Finalmente se abrazaron cuando se dieron cuenta de que uno de ellos tenía que renunciar a tomar el "eficiente" ascensor.
Drucker cree que nadie nace "eficaz" (o "efectivo"), sino que la "eficacia" se puede aprender. La "efectividad" es un nuevo criterio para juzgar a las personas. Es la cualidad más fundamental.
"Talentoso" y "competente" son lenguajes empíricos más que lenguajes de gestión. Una persona "talentosa" no es necesariamente un gerente calificado, porque "talentoso" no sólo no significa "eficaz", sino también "talentoso". "La gente hace que sus talentos sean ineficaces porque dependen de ellos y descuidan la autogestión. Al igual que una empresa que tiene dotaciones de recursos pero no sabe cómo hacer las cosas correctas ni puede hacerlas correctamente, a menudo es una empresa mal administrada.