Estudio de caso ¿Cuáles son los factores clave para el éxito de Ford Motor Company?
Análisis de caso ¿Cuáles son los factores clave para el éxito de Ford Motor Company?
El factor clave para el éxito de Ford Motor Company son sus cambios positivos en el entorno interno de la empresa. El análisis de condición lo ayuda. Se establecen fortalezas y debilidades en muchos aspectos internamente. Por ejemplo:
(1) En términos de situación financiera, Ford Motor Company opera con una menor cantidad de inventario y producción justo a tiempo para garantizar un crecimiento continuo en efectivo, valores negociables y trabajo; el capital también tiene un impacto en la empresa. Su crecimiento continuo ayuda mucho; está protegida de la amenaza de la disminución de dividendos al ofrecer distribuciones de dividendos atractivas y seguras.
(2) En términos de estatus del producto, Ford se centra en el liderazgo en estilo y calidad.
(3) En términos de capacidades de marketing, Ford recurrió sabiamente a agencias de publicidad para mejorar la competitividad; más tarde, Ford utilizó creativamente a los súper concesionarios para diluir su imagen de marca.
(4) En términos del estado de las instalaciones y dispositivos, se han invertido los fondos necesarios en la construcción de la fábrica. Las instalaciones avanzadas han reducido la necesidad de personal, y las instalaciones y dispositivos se pueden utilizar con menor costo. inventario y producción más puntual; también se utilizan robots controlados por computadora, luz infrarroja y ultrasonido para ayudar en la producción.
(5) En términos de cultura organizacional, Ford hoy presta tanta atención al papel de la cultura corporativa como lo hizo en el pasado, y forma nuevos archivos corporativos de manera oportuna para alentar a los empleados a participar en gestión y recibir educación permanente.
Ford Motor Company es una de las empresas automovilísticas más grandes del mundo. Fue fundada en Detroit, Estados Unidos en 1903 por Henry Ford. En 1908, Ford Motor Company produjo el primer automóvil del mundo para la gente común, el Modelo T, y comenzó la revolución industrial automotriz del mundo. En 1913, Ford Motor Company desarrolló la primera línea de montaje del mundo. Esta iniciativa elevó el número de automóviles Modelo T a 15 millones de unidades de una sola vez, estableciendo un récord mundial que aún no se ha superado. Por esta razón, el Sr. Ford es venerado como el hombre que "puso las ruedas al mundo". En 1999, la revista Fortune lo nombró "Gigante empresarial del siglo XX" en reconocimiento a sus destacadas contribuciones y las de Ford Motor Company al desarrollo de la industria humana. En 2003, los 328.000 empleados de Ford en las empresas de fabricación y ventas de Ford en más de 200 países alrededor del mundo generaron colectivamente unos ingresos operativos totales de 164.200 millones de dólares.
Ford Motor Company ha logrado un éxito impresionante durante la última década. Una razón obvia es que Ford Motor Company ha realizado cambios positivos en su entorno interno. El análisis del entorno interno de una empresa le ayuda a establecer sus fortalezas y debilidades en muchas áreas dentro de la empresa.
Del análisis de la situación financiera de Ford Motor Company, podemos ver que los activos corrientes de Ford Motor Company son inferiores al promedio de la industria. El índice corriente de Ford en 1988 estaba por debajo del promedio de la industria de 1,35, y su índice de rotación de inventario también estaba ligeramente por debajo del promedio de la industria de 13,2. Aunque la rotación de inventario de Ford Motor Company está por debajo del promedio, aún ha logrado avances en el sector automotriz al operar con cantidades de inventario más bajas y producción justo a tiempo, lo que garantiza que la producción de Ford continúe creciendo cada año. A finales de 1988, el efectivo y los valores negociables ascendían a 9.200 millones de dólares, una disminución de 933 millones de dólares con respecto a 1987. El capital de trabajo era de 2.500 millones de dólares a finales de 1988, 587 millones de dólares menos que en 1987. Menos efectivo, valores negociables y capital de trabajo ayudarán a respaldar gastos de capital récord, mayores pagos de dividendos, compras continuas de acciones ordinarias de Ford y reducciones de la deuda.
Ford ha mantenido la mayor rentabilidad entre todos los fabricantes de automóviles. Mantiene márgenes de beneficio superiores a los de la industria y sus ventas siguen creciendo. Las ventas de Ford en 1988 ascendieron a 82.200 millones de dólares, un aumento del 14% con respecto a 1987. El margen de beneficio neto de la empresa fue del 5,7%, superior al promedio de la industria del 4,5%.
En 1988, Ford invirtió 4.800 millones de dólares en nuevos productos e instalaciones, y redujo la deuda del negocio del automóvil en 851 millones de yuanes.
La compañía también compró 816 millones de acciones ordinarias de Ford. En el mismo año, la compañía también aumentó su dividendo en un 46% a 2,30 dólares por acción, distribuyendo 1.100 millones de dólares en dividendos. Ford logró ganancias por acción sin precedentes de 9,53 dólares, en comparación con el nivel de la industria de 4,19 dólares por acción. Los accionistas recibieron un retorno del 26 por ciento de su inversión. Las acciones de Ford están preparadas para seguir el ritmo del mercado, aislándose de la disminución de los dividendos al ofrecer una distribución de dividendos atractiva y segura. Se espera que las acciones de la empresa proporcionen rentabilidades superiores a la media durante los próximos cinco años.
En el primer trimestre de 1989, la cuota de mercado de Ford fue del 23,4%, un aumento de 1,6 puntos porcentuales con respecto al trimestre anterior. Las cuotas de mercado restantes son: General Motors (GM), que ocupa la posición de liderazgo, tiene una cuota de mercado del 37%; las empresas japonesas poseen el 26%; Chrysler posee el 10% y el 4% restante pertenece a otras empresas; Si bien las noticias son alentadoras para Ford, los líderes de la compañía no están precisamente celebrando. En la primavera de 1989, Ford anunció que cerraría temporalmente dos plantas de ensamblaje en Estados Unidos, su primer cierre desde 1983. Además, para las empresas estadounidenses que llevan muchos años en la industria automotriz, la cuota de mercado es inestable.
También hay más fabricantes de automóviles y camionetas que nunca que fabrican modelos y estilos, lo que hace cada vez más difícil para una marca distanciarse de la mayoría. Las importaciones continuaron acaparando una porción cada vez mayor del mercado interno, lo que puso a los Tres Grandes en problemas en los últimos años de la década de 1980. Sin embargo, hay buenas noticias para Ford Motor Co. y otros fabricantes de automóviles nacionales. Una encuesta de 1988 mostró que los consumidores percibían que la calidad y el estilo de los automóviles estadounidenses mejoraban constantemente.
A medida que la humanidad entra en el nuevo siglo y después de tres nuevas revoluciones tecnológicas, la gente tiene necesidades cada vez mayores para los automóviles. Esto requiere que Ford no sólo explore continuamente nuevos productos en términos de innovación, sino que también busque perspectivas estratégicas diversificadas y multinivel en el marketing a gran escala. Durante los últimos 100 años, Ford Motor Company ha demostrado vívidamente cómo una gran empresa puede atacar en muchas direcciones estratégicas.
1. Estrategia de desarrollo inicial centrándose en la producción de un solo producto
En los primeros días, el desarrollo de Ford se realizaba a través de la mejora continua de su producto único: los automóviles. El sedán Modelo T construido en 1908 supuso una mejora considerable con respecto a todos los modelos anteriores. En su primer año de producción se vendieron más de 10.000 unidades. En 1927, el sedán Modelo T comenzó a perder terreno frente a sus competidores. Ford lanzó el sedán Modelo A, que fue popular en varios estilos de carrocería y colores cambiantes. Cuando el Modelo A empezó a perder terreno frente a sus competidores, en 1932, Ford Motor Company introdujo el V-8. Seis años más tarde, en 1938, el Mercury se convirtió en el gran avance de Ford Motor Company en el desarrollo del mercado de automóviles de gama media. Ford Motor Company también creció expandiéndose geográficamente. Así lo demostró su entrada al mercado canadiense en 1904. También al comienzo de su desarrollo, Ford adoptó una estrategia de diversificación concéntrica, comenzando la producción de camiones y tractores en 1917 y, en 1922, adquiriendo Lincoln Motor Company.
2. Guerra de integración vertical
El grupo de producción diversificada de Ford Motor Company es un ejemplo destacado de estrategia de integración hacia atrás. A continuación se describe el papel de los distintos departamentos de Ford en este grupo.
1. Departamento de producción de plásticos: suministra el 30% de las necesidades de plástico de Ford y el 50% de las necesidades de etileno. 2. Departamento de producción de vidrio de Ford: suministra a Ford Norteamérica todo el vidrio necesario para automóviles y camiones, pero también suministra vidrio. a otros fabricantes de automóviles. Esta división también es un importante proveedor de la industria de la construcción, vidrios especiales, industria de espejos y mercado de repuestos para automóviles. 3. Departamento de procesamiento de combustible y electricista: suministra encendidos, alternadores, motores pequeños, suministro de combustible y otros componentes a los vehículos Ford.
3. Ford New Holland Co., Ltd. - Estrategia de diversificación concéntrica
En 1917, Ford inició una estrategia de diversificación concéntrica produciendo tractores. Ford New Holland Ltd., actualmente uno de los mayores fabricantes de tractores y equipos agrícolas del mundo, fue fundada el 1 de enero de 1978. Ford New Holland Co., Ltd. se formó combinando el negocio de tractores de Ford con New Holland Co., Ltd., el fabricante de equipos agrícolas adquirido a Sperry Company. Posteriormente, Ford New Holland Co., Ltd. se fusionó con Universal Equipment Co., Ltd., el mayor fabricante de tractores con tracción en las cuatro ruedas de América del Norte. Estas dos transacciones son los mejores ejemplos de la estrategia de diversificación concéntrica de Ford mediante adquisiciones.
4. Grupo de servicios financieros: estrategia de diversificación compuesta en todas las industrias
Ford Motor Credit Company se estableció para otorgar préstamos a concesionarios y clientes minoristas de automóviles. Se puede decir que esto es la implementación de una estrategia de diversificación concéntrica. Sin embargo, en la década de 1980, Ford utilizó esta división para emprender agresivamente una diversificación compuesta. En 1985 adquirió National First Financial Corporation, la segunda organización de ahorro y préstamo más grande de América del Norte. A finales de 1987, adquirió American Leasing Corporation, que participaba en financiación de equipos corporativos y comerciales, financiación de arrendamiento apalancado, arrendamiento de flotas comerciales, equipos de transporte, financiación corporativa y financiación inmobiliaria.
5. Otras estrategias de diversificación compuesta entre industrias
Ford Motor Land Development Co., Ltd. es un departamento que opera productos diversificados y también es un ejemplo típico de diversificación entre industrias. . En 1920, la división había erigido 59 edificios comerciales alrededor de la sede mundial de Ford en Michigan. Se estima que el valor de mercado de las instalaciones y los terrenos que posee y administra el departamento es de más de mil millones de dólares.
6. Estrategia de ajuste
En su historia de desarrollo, Ford se ha visto obligada a implementar varias estrategias de ajuste. Después de la Segunda Guerra Mundial, Ford perdía millones de dólares al mes. Henry Ford II reorganizó la empresa e implementó la descentralización, lo que rápidamente restauró la fuerza de la empresa. Quizás la estrategia de realineamiento más dramática empleada por muchas empresas estadounidenses fue la que llevó a cabo Ford a principios de los años 1980. De 1979 a 1982, las ganancias y pérdidas de Ford ascendieron a 511 millones de dólares. Las ventas cayeron de 42 mil millones de dólares en 1978 a 38 mil millones de dólares en 1981. No hace falta decir que Ford atravesaba una grave crisis. Una de las razones de las pérdidas es la feroz competencia internacional. Quizás lo más importante es que muchas de las pérdidas se derivan de la forma en que opera Ford. Los coches nuevos tienen el mismo aspecto que hace muchos años; hay poca comunicación entre los departamentos (por ejemplo, la dirección de diseño e ingeniería hace un trabajo insatisfactorio en la gestión de los empleados de la empresa; hay poca comunicación de información con los departamentos de nivel superior); etc.
¿Qué hizo la dirección de Ford para cambiar esta situación? Primero, reducen significativamente los costos operativos. Entre 1979 y 1983, se ahorraron 450 millones de dólares en gastos operativos. En segundo lugar, la calidad se convierte en una máxima prioridad. La dirección también cambió el enfoque de Ford en el diseño de automóviles. Anteriormente, cada unidad de trabajo trabajaba de forma independiente. Ahora, los departamentos de diseño, ingeniería, montaje y otros están trabajando juntos de forma coordinada en este proceso. Pero el cambio más importante que implementó Ford fue una nueva cultura corporativa. Comenzando con el director ejecutivo Philip Caldwell y el presidente Donald Petersen, las prioridades de la empresa cambiaron. Se estableció un nuevo estilo de gestión que enfatizaba la acción conjunta y la participación de todos los empleados en el trabajo hacia un mismo objetivo. En Ford, la gente ha establecido relaciones más estrechas y ha puesto más énfasis en las relaciones entre empleados, concesionarios y proveedores, presentando un nuevo espíritu de trabajo colectivo.
7. Estrategia de abandono
A lo largo de los años, Ford ha tenido que abandonar a regañadientes algunas de sus unidades de negocio. Por ejemplo, en octubre de 1989, Ford firmó un memorando de entendimiento para vender su Rouge Steel Company a un grupo de inversores.
Ford vendió la empresa porque no quería pagar el coste de modernizarla. El costo de la modernización se estima en 100 millones de dólares por año durante los años en que se modernizará. Otras decisiones de abandono tomadas por Ford incluyen la venta del negocio de productos químicos y de pinturas a DuPont en 1987 y 1986 respectivamente.
8. Estrategia de adquisiciones y empresas conjuntas
El 2 de noviembre de 1989, Ford adquirió Jaguar Private Limited por 2.500 millones de dólares como forma de eliminar su presencia en el mercado del automóvil. significa que el producto carece de competencia en el mercado de los sedanes de lujo. Algunos de los sedanes que compiten en la categoría de lujo son el Lexus LS400 de Toyota, el Acura Legend de Honda y el Serie Tres de BMW. En 1989, la demanda de automóviles de lujo era de 25 mil millones de dólares y se prevé que aumentará a 40 mil millones de dólares en 1994. Esta tasa de crecimiento es mucho mayor que la tasa de crecimiento de todo el mercado del automóvil. Ford ve el sedán Jaguar como una oportunidad para ingresar a los mercados de sedanes de lujo de Estados Unidos y Europa.
Ford también ha adoptado una estrategia de empresa conjunta: las dos empresas conjuntas más importantes son con Mazda y Nissan. Ford y Mazda trabajan juntos para producir cinco vehículos. Por ejemplo, el Probe, que se produce en las plantas de producción de Mazda, tiene un diseño exterior e interior de Ford y una ingeniería de detalle de Mazda.
Nissan y Ford están colaborando para desarrollar un automóvil con tracción delantera. La minivan, que Ford construirá en su planta de camiones en Ohio, será vendida por ambas empresas. En Australia, el Maverick de Ford es una variante del vehículo de tracción total Nissan Patrol, que se vende a través de los concesionarios Ford, quienes a su vez venden la camioneta de pasajeros y la camioneta de reparto Falcon de Ford.
Hoy en día, Ford Motor Company se encuentra en una encrucijada. ¿Dónde está la dirección de desarrollo futuro de la empresa? ¿Durante cuánto tiempo podrá Ford soportarla? ¿Necesita la empresa vender activos o reorganizarlos? se puede lograr? Muchas series de problemas están frente a nosotros. ¿Cómo puede Ford mejorar sus productos para revertir o al menos evitar la continua caída de la cuota de mercado? Para hacer frente a estos desafíos, Ford. tiene que reorganizar todos sus negocios, lo que requiere mejores productos con nuevos diseños y mejor calidad, mejores operaciones a través de costos más flexibles, mejor marketing a través de una mejor imagen de marca y enfoque en los intereses del cliente. ¿Cuáles son los ingredientes clave del éxito de Ford Motor Company?
Los elementos clave del éxito de Ford Motor Company son los cambios positivos en su entorno interno, seguidos de la disposición del personal interno, la formulación de objetivos estratégicos, la expansión de la visibilidad de la suite, etc.
Un elemento clave del éxito de Ford Motor Company son los cambios positivos que ha realizado en su entorno interno. El análisis de las condiciones internas de la empresa le ha ayudado a identificar sus fortalezas y debilidades en muchos aspectos. Por ejemplo, los siguientes aspectos:
(1) En términos de situación financiera, Ford Motor Company opera con una menor cantidad de inventario y producción justo a tiempo para garantizar un crecimiento continuo de efectivo, valores negociables y; capital de trabajo La reducción también ayuda al crecimiento continuo de la empresa, al proporcionar una distribución de dividendos atractiva y segura, está protegida de la amenaza de caídas de dividendos.
(2) En términos de estatus del producto, Ford se centra en el liderazgo en estilo y calidad.
(3) En términos de capacidades de marketing, Ford recurrió sabiamente a agencias de publicidad para mejorar la competitividad; más tarde, Ford utilizó creativamente a los súper concesionarios para diluir su imagen de marca. Deje un mensaje para Ford Motor Company
El número de teléfono de la sede de Ford es 023-67458876
Línea directa de servicio y ventas de automóviles nacionales de Ford: 800-8108168 (llamada desde teléfono fijo)/400- 8877766 (llamada desde teléfono móvil) ) ¿Cuáles son los factores clave del éxito de Nike?
No hay duda de que Nike enfrentó una demanda inicial extremadamente favorable en la década de 1970, lo que fue un factor externo a su éxito.
Pero confiar simplemente en una demanda inicial favorable no fue suficiente para llevar al éxito de Nike. De hecho, durante estos años, la mayoría de los fabricantes de zapatillas para correr han obtenido ingresos importantes. Pero Nike derrotó a la dominante Adidas en ese momento y se destacó entre muchas empresas. El misterio del éxito duradero de fabricantes extranjeros como Adidas, Puma y Tiger es claramente evidente en el camino hacia el éxito de Nike.
Nike ha aprovechado al máximo su potencial y ha producido más tipos de productos que Adidas, diversificando sus propios estilos de calzado, lo cual es un trabajo pionero. A la gente le preocupa que un alcance de producción excesivo dañe la eficiencia de la producción, aumente considerablemente los costos de producción y cause muchos problemas. Mucha gente ha sugerido que Nike elimine los productos que no son lo suficientemente buenos, reduzca el alcance de la producción y concentre la mano de obra, los recursos materiales y la atención en esos productos emblemáticos para mejorar la competitividad. Nike no adoptó esta contramedida, pero Nike fue la más exitosa entre muchas empresas en la década de 1970. Evidentemente, se trata de una estrategia de negocio diferente a la de Adidas y de una cartera de productos estratégica.
El concepto de cartera de productos de Nike es obviamente contrario al concepto tradicional, pero esta violación tiene un precio. Los productos de Nike tienen diferentes estilos, precios y usos, lo que atrae a personas de todos los ámbitos de la vida. corredores, millones de todo tipo. Los corredores de todos los niveles tienen la idea de que Nike ofrece la variedad más completa de zapatillas para correr, lo que ayuda a Nike a establecer una buena imagen en la industria del calzado para correr en rápido desarrollo. Además, a medida que el mercado se expande rápidamente, la amplia variedad de productos de Nike también le ayuda a desarrollar un mercado más amplio. Los minoristas generales, como los grandes almacenes y las zapaterías, son clientes habituales de Nike. Al mismo tiempo, la empresa también puede vender zapatos a varias tiendas especializadas en calzado para correr. La empresa puede suministrar varios modelos y estilos de zapatos, y diferentes tipos de tiendas minoristas. Puede introducirlos. Zapatos del estilo deseado. Además, la empresa también puede cuidar adecuadamente algunas tiendas baratas que venden algunas zapatillas Nike. De esta manera, Nike y las zapaterías tienen cada una su propio lugar y están contentas.
Hay muchos modelos y el volumen de producción de cada producto es pequeño, lo que generalmente aumentará los costos de producción. Sin embargo, esto no es un gran problema para Nike. La empresa contrata la mayor parte de sus tareas de producción de calzado a otras fábricas, el 85% de las cuales son contratadas por fábricas extranjeras, especialmente las del Lejano Oriente. Estas fábricas extranjeras producen algunos de los productos de la empresa según contratos. Por tanto, para Nike el pequeño volumen de producción de varios productos no es un problema crítico.
Nike ha concedido gran importancia a la investigación, el desarrollo y la innovación tecnológica desde el principio. La empresa se compromete a buscar producir zapatillas para correr más suaves y livianas que protejan al usuario y permitan a los atletas (atletas de clase mundial o aficionados) tener acceso a los productos más avanzados fabricados en tecnología de zapatillas para correr. Nike emplea a casi 100 investigadores que se especializan en investigación y desarrollo de nuevos productos. Muchas de estas personas tienen títulos en biomecánica, fisiología experimental, tecnología de ingeniería, diseño industrial, química y diversos campos relacionados. Además, la empresa también emplea a entrenadores, atletas, preparadores deportivos, operadores de equipos, podólogos y cirujanos plásticos, etc. un comité de investigación y un comité asesor. Se reúnen periódicamente con la empresa para revisar diversos proyectos de diseño, materiales e ideas para mejorar el calzado deportivo. Algunos de ellos realizan análisis fotográficos de alta velocidad del cuerpo humano en movimiento, otros analizan el uso de tablas para brazos y cintas de correr por parte de los atletas, algunos hacen que 300 atletas realicen experimentos de durabilidad planificados, algunos prueban y desarrollan nuevos zapatos para correr, o mejoran los originales. calzado y materiales para correr. La empresa gastó 2,5 millones de dólares en investigación, desarrollo y pruebas de productos en 1981, y su presupuesto para 1981 fue de casi 400.000 dólares. Los zapatos son artículos muy comunes, pero no tiene precedentes que Nike lleve a cabo un trabajo de investigación y desarrollo tan importante e invierta tanta mano de obra y recursos materiales en ellos.
En términos de estrategia comercial, la falta de convencionalismo de Nike no es muy destacada. Sigue principalmente la estrategia de mercado establecida por Adidas hace décadas: centrarse en probar y desarrollar mejores zapatillas para correr para atraer a todos los consumidores; ; inventar logotipos que se puedan imprimir en todos los productos para que sean reconocibles al instante; utilizar atletas famosos y eventos deportivos importantes para demostrar el uso del producto; Estas estrategias han sido reconocidas como exitosas por la industria del calzado. Incluso la práctica de contratar la mayoría de las tareas de producción a plantas procesadoras extranjeras de bajo costo no es exclusiva de Nike. Sin embargo, estas habilidades comerciales que han demostrado ser efectivas durante mucho tiempo son aún más útiles y ofensivas en manos de Nike, e incluso Adidas está asombrada de sí misma. Ford Motor Company de Estados Unidos
Ford Motor Co. no tiene esperanzas de obtener ganancias en 2009. Ford Motor Co. de Estados Unidos anunció la semana pasada que renunciaría a su objetivo de obtener ganancias. en 2009 debido al impacto de los altos precios de las materias primas, como los precios del petróleo, y la continua debilidad de su negocio en Estados Unidos. El director ejecutivo de Ford, Alan Mulally, dijo recientemente que Ford espera alcanzar aproximadamente el punto de equilibrio en 2009, excluyendo impuestos y partidas extraordinarias. Las operaciones norteamericanas de Ford tardarán más de lo esperado en volverse rentables a menos que las condiciones del mercado estadounidense mejoren rápidamente, lo que se espera sea poco probable. Esta es la segunda vez en los últimos dos años que Ford ha retrasado su objetivo de rentabilidad. Anteriormente, Ford esperaba ser rentable a partir de 2008, pero ha pospuesto esta expectativa a medida que continúa implementando su plan de reestructuración. La producción se reducirá en un 15% en el segundo trimestre. Para hacer frente a la caída de la demanda, Ford planea reducir aún más la producción en América del Norte durante el resto de este año. Reducirá la producción en un 15% con respecto a la del año pasado. Se espera que el trimestre produzca 690.000 vehículos en el trimestre actual. Se espera que el trimestre baje de 15 a 20 a 510.000 a 540.000 unidades, mientras que se espera que el cuarto trimestre baje de 2 a 8 a 590.000 a 630.000 unidades. Las reducciones en la producción traerán consigo reducciones en las ganancias. Al mismo tiempo, reformar la línea de productos y avanzar hacia el pequeño mercado de ahorro de combustible se ha convertido en una opción inevitable para Ford. Se informa que Ford acelerará la producción de los modelos más vendidos, como el sedán Focus y el híbrido Edge, y reducirá la producción de camionetas y SUV "tigre de gas" para hacer frente a la caída de las ventas, el aumento de los precios de las materias primas y los enormes cambios en los gustos de los consumidores. . Ford espera que la demanda del mercado de automóviles y camionetas livianas esté entre 1,47 millones y 1,51 millones de unidades este año, un mínimo de diez años. Mulally dijo que el cambio de los consumidores de los autos más grandes a los más pequeños es natural y no un movimiento de corto plazo, y Ford debe hacer cambios. Ford trasladará los automóviles pequeños vendidos en el mercado internacional al mercado norteamericano, con la esperanza de mantener una participación de mercado de 14 en el mercado norteamericano este año. Además, Ford también presentará planes específicos para nuevos despidos. Volvo no puede cambiar su suerte de ser vendida. En los últimos dos años, Ford ha sufrido una pérdida total de 15 mil millones de dólares. Sin duda, el colapso de las expectativas de ganancias ha vuelto a ensombrecer a Ford, que ha estado enfrentando dificultades internas y externas. Ford inesperadamente obtuvo ganancias en el primer trimestre de este año, con una ganancia neta de 100 millones de dólares en el trimestre, pero menos de un mes después, Mulally tuvo que abandonar su promesa. Los principales contenidos del plan de revitalización en curso de Ford incluyen promover una reestructuración activa para convertir las pérdidas en ganancias; acelerar el desarrollo de nuevos productos que los consumidores aman y valoran el reconocimiento; recaudar fondos para el avance del plan y mejorar las condiciones financieras y promover la colaboración entre todos los empleados; para utilizar los Activos Globales. Vender marcas de automóviles de lujo es uno de los principales pasos que ha dado Ford. Hay noticias de que Ford está buscando activamente un comprador para Volvo, otra de sus marcas de automóviles de lujo, y Mulally podría escindir la marca Volvo en los próximos 18 meses. Volvo Cars sufrió una enorme pérdida de 151 millones de dólares en el primer trimestre de este año. Para reducir costos, Ford redujo en un tercio la producción anual en una planta de Volvo en el oeste de Suecia, de 60 vehículos por hora a 44 vehículos. Debido a la reducción de la producción, la fábrica recortará unos 700 empleados y el momento específico de implementación puede ser en diciembre de este año o enero del próximo. Al mismo tiempo, Volvo planea reducir el número de concesionarios en Estados Unidos de 350 a menos de 300 para 2010. Algunos analistas creen que estas medidas acabarán siendo difíciles de cambiar la suerte de Volvo de ser vendida por Ford.
La única buena noticia para Ford en este momento es que el inversor y millonario del mercado automovilístico estadounidense Kirk Ryan planea aumentar sus tenencias de 20 millones de acciones de Ford. Si la transacción tiene éxito, las acciones de Ford de Kirkrean aumentarán de 4,7 a 5,6, lo que significa que reemplazará a la familia Ford y se convertirá en el principal propietario de Ford Motor Company. Solicitando una introducción a Ford Motor Company
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El sitio web oficial de Changan Ford contiene toda la información sobre Ford Company, Changan Ford Company, Ford China y Changan Ford Nanjing. Rama. ¿Cuáles son los elementos clave para el éxito en la industria de TI?
La resolución práctica de problemas prácticos es el elemento más crítico
¿En cuanto a la definición de éxito?
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Quiero terminar con la situación actual. Es imposible ~ El Focus ha sido popular durante varios años ~ Las ventas de varios modelos en Europa también son buenas ~ Las camionetas en los Estados Unidos son también se vende bastante bien~ De todos modos, es una marca callejera que se puede ver en todas partes~
Acerca de la empresa ~Puedes buscarla en Baidu~~
Pero en China se llama Changan Ford Mazda XXX o algo así ~ El volumen de ventas del Focus es uno de los mejores entre modelos del mismo nivel ~ Los demás son tibios ~ Especialmente Zhengsheng, realmente no entiendo por qué esta configuración y este precio no se pueden vender ~
Entre los coches de la marca Ford que se pueden comprar en China, se encuentran el Ford Focus, el nuevo Fiesta y un coche de negocios.
Nacional También hay una empresa que produce una furgoneta. estilo uno. Olvidé cómo se llama, de todos modos no le he prestado atención. En términos generales, no es ni alto ni bajo, solo pasable.
La seguridad es bonita. bueno para el mismo nivel, la calidad general del vehículo está bien, hay problemas menores, pero los mayores no son comunes ~ La mano de obra es un poco tosca ~ Por cierto, el nuevo Carnival parece ser Los otros dos modelos, que son fabricados en Nanjing y con mano de obra decente, ambos se fabrican en Chongqing.
El Ford nacional es bastante satisfactorio ~ ¿Cuál es la clave para el análisis del caso?
La clave es encontrar los puntos claves del caso y determinar la relación jurídica. ¿Cuál es la clave del éxito de UPS?
En opinión de UPS, el arma comercial más poderosa del siglo XXI no es sólo el producto en sí, sino que también incluye funciones y procesos altamente coordinados, así como la responsabilidad. para el diseño, producción, circulación y distribución. El personal relevante que entrega el producto al usuario final. Esta es la cadena de suministro definida por UPS.
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