Percepciones de rol de los mandos intermedios

Los gerentes son personas que participan directamente y ayudan a otros en la organización. Los gerentes tienen la responsabilidad de contribuir a la organización a través de sus puestos y conocimientos, y por lo tanto pueden influir en gran medida en las capacidades y capacidades operativas de la organización. . Resultados. La siguiente es la percepción del rol de los mandos intermedios que compilé. Puedes leerlo, espero que te guste.

A medida que toda la sociedad reconoce a los gerentes profesionales, las empresas valoran cada vez más a los gerentes de nivel medio de las empresas. Los mandos intermedios de las empresas son a la vez líderes y ejecutores. Son el puente entre la cima y las bases. Para reducir el impacto negativo del estancamiento cognitivo de la carrera de los gerentes de nivel medio, se debe brindar orientación desde los aspectos de la reforma del mecanismo de incentivos y el desarrollo profesional horizontal para estimular su entusiasmo por el trabajo.

Según una encuesta publicada por la revista estadounidense "Manager" en 1998, más del 40% de los presidentes de empresas cree que el grupo de mandos intermedios que puede hacer la mayor contribución a sus organizaciones es el grupo de mandos medios. gerentes. Porque el nivel medio es el vínculo entre los altos directivos del departamento y los empleados de nivel inferior, y es el responsable del trabajo diario y el organizador de las actividades de producción. Desde una perspectiva profesional, los mandos intermedios son una importante escalera de crecimiento. Para la mayoría de las personas, son las alturas dominantes de sus carreras, y para un pequeño número de personas, son un nuevo punto de partida en sus carreras. Sin embargo, dado que la mayoría de las empresas tienen una estructura "piramidal", cuanto más se asciende, menos puestos hay, más intensa es la competencia y mayores son los requisitos de calidad para los mandos intermedios. En las grandes empresas, aquellos que esperan con impaciencia probablemente se conviertan en empresarios y comiencen sus propios negocios; mientras que otros simplemente aceptan esta realidad, ajustan sus objetivos de vida y profesionales y se esfuerzan por satisfacer su sensación de logro fuera del trabajo. -Conciencia y crecimiento personal.

I. El papel de los mandos intermedios

En las organizaciones corporativas, los mandos intermedios son el vínculo clave entre la estrategia organizacional y los empleados y acciones específicas. Son las personas "intermediarias" de la empresa y son ellas quienes supervisan y gestionan los distintos componentes de la empresa que la hacen funcionar. Lisa Hanenberg cree que los principales problemas que los mandos intermedios excelentes pueden resolver incluyen: establecer el mejor modelo de trabajo que conduzca a la ejecución de tareas y el logro de objetivos; crear una atmósfera de cooperación que promueva la eficiencia y el logro de objetivos que determinen el desempeño del equipo; -obstáculos actuales que obstaculizan el logro de los objetivos finales; eliminar los obstáculos que impiden que se complete la gestión del tiempo; aprender habilidades de coordinación de procesos y desarrollar habilidades de gestión intermedia; El desarrollo actual de la gestión empresarial y los cambios organizativos han cambiado el papel de los mandos intermedios. Los mandos intermedios dedican la mayor parte de su tiempo a gestionar y facilitar el trabajo de los demás. Si los mandos intermedios no pueden darse cuenta del significado y la importancia de su trabajo, les resultará difícil servir a la empresa y alcanzar sus objetivos. Los mandos intermedios suelen desempeñar los siguientes roles en las empresas:

1. Ejecutor principal del equipo. Cada departamento es un equipo y cada equipo tiene un líder. Los mandos intermedios son los principales ejecutores del equipo. La realización de las estrategias y objetivos corporativos depende de una ejecución decidida. La ejecución eficaz está relacionada con la supervivencia de la organización y es la tarea principal de los mandos intermedios. En el libro "Execution", Larry Bossidy y Ram Charan resumieron dos características de los cambios de comportamiento de los mandos intermedios:

(1) Totalmente dedicados. Los mandos intermedios deben participar en el cambio de la empresa con entusiasmo y tener un conocimiento profundo de las técnicas de implementación. Esto no sólo les permitirá hacer las preguntas correctas y establecer los procesos correctos, sino también tomar decisiones acertadas, generar confianza en los empleados y lograr los objetivos de la empresa. objetivos esperados.

(2) Coherencia. Para establecer objetivos, los mandos intermedios necesitan unificar personas, estrategias y operaciones para permitir que los empleados maximicen sus fortalezas y establezcan un plan claro que cubra los planes estratégicos, el desglose de tareas específicas y cómo guiar a los empleados en torno a la estrategia.

2. Constructor. Los mandos intermedios se sitúan por debajo de la dirección ejecutiva y, a los ojos de muchos, cumplen pasivamente las órdenes. De hecho, la transformación de las empresas y el desarrollo de la gestión empresarial requieren que los mandos intermedios asuman más funciones de toma de decisiones y respuesta a emergencias. Todo gerente de nivel medio debe comprender la misión de la empresa, comprender la estrategia de la empresa, convertirse en un grupo de expertos para los gerentes de nivel superior y convertirse en un planificador y constructor competente en este campo.

3. Coordinador de comunicación. En cualquier sistema organizacional, los mandos intermedios son responsables de vincular y coordinar a todas las partes. La característica de su trabajo es la comunicación.

Dedican gran parte de su tiempo a aclarar las confusiones provocadas por los problemas de comunicación o a compensar el daño emocional causado, especialmente cuando la empresa sufre cambios, su papel como comunicadores también aumentará mucho. Los mandos intermedios no sólo necesitan transmitir información, sino también desarrollar el hábito de difundir y promover la cultura corporativa, los objetivos y la visión corporativa, solicitar activamente opiniones y sugerencias de grupos internos y externos sobre las principales decisiones de la empresa y establecer un proceso para facilitar la recopilación de opiniones de los niveles superiores y básicos de la empresa.

Integre información y comentarios valiosos para, en última instancia, lograr un desarrollo armonioso entre la empresa, el público y los diversos grupos dentro de la empresa.

Retos y oportunidades a los que se enfrentan los directivos de nivel medio en su desarrollo profesional.

Es cada vez más común que los directivos de nivel medio entren en un estancamiento en su desarrollo profesional. El psicólogo estadounidense Ferens propuso el concepto de "meseta profesional" desde la perspectiva de la gestión profesional. Él cree que: La meseta profesional se refiere a una determinada etapa en la carrera de un individuo donde la posibilidad de una mayor promoción es muy pequeña. El período de meseta profesional se considera el pico de la carrera de un individuo, la terminación relativa de las responsabilidades laborales y los desafíos crecientes, y un "período de estancamiento" en la carrera de un individuo. Generalmente se utiliza para determinar si una persona ha entrado en un estancamiento profesional después de trabajar en el mismo puesto durante 5 a 6 años. Las características más destacadas de la estructura organizativa plana son: utilizar tecnología de la información y tecnología de redes para lograr la transmisión directa de información comprimiendo los niveles intermedios de gestión aumentando la participación de los empleados ordinarios en la toma de decisiones mediante el aumento de la autorización; El resultado del aplanamiento de la estructura organizacional es que la contradicción entre la mayor oferta de empleados altamente calificados y altamente calificados y las limitadas oportunidades de promoción laboral se ha vuelto cada vez más prominente. Los mandos intermedios generalmente sienten que la presión sobre el empleo futuro está aumentando y su desarrollo profesional presenta generalmente las características de una "meseta". El psicólogo Budwick señaló que cada empleado tiene solo un 1% de posibilidades de llegar a la cima de la organización a través de canales de promoción vertical y predijo que el estancamiento profesional es un fenómeno común en una determinada etapa del desarrollo profesional, y este fenómeno continuará. En este caso, el limitado desarrollo profesional de los mandos intermedios se ve cada vez más limitado. Como resultado, básicamente se vuelven más enojados, más frustrados, más irritables, más estancados y menos concentrados. El desempeño también está disminuyendo, al igual que el desempeño de sus departamentos. y organizaciones. La promesa de ascenso ha sido históricamente una de las herramientas más motivadoras para los empleados, pero ya no es un incentivo explícito para el desempeño de los empleados. Cabe señalar que la pérdida de oportunidades de desarrollo profesional se ha convertido en un estrés mental común en las organizaciones.

Los mandos intermedios son el "grupo susceptible" al agotamiento. Según las estadísticas de una encuesta realizada en 2006 entre más de 30.000 personas de diferentes profesiones realizada por el Instituto de Psicología de la Academia de Ciencias de China, la presión laboral de los mandos intermedios ocupa el primer lugar. Por lo tanto, analizar las causas del agotamiento de los mandos intermedios y tomar medidas de intervención específicas son medios importantes para reducir la tasa de rotación de los mandos intermedios y mantener su alto rendimiento.

Sin embargo, también deberíamos ver oportunidades de desarrollo profesional para los mandos intermedios. Rosabeth Moss Kanter señaló que el papel de los mandos intermedios en las empresas está cambiando: "En las organizaciones tradicionales, los mandos intermedios desempeñan el papel de guardianes, transmisores de información e intérpretes de las políticas organizativas. En este proceso, los mandos intermedios no sólo fracasan para agregar valor, sólo lo pierden porque existe el riesgo de distorsionar la transmisión de información en el proceso". En la sociedad moderna, muchos empleos reflejan el valor del conocimiento, y el conocimiento se convierte en la base del trabajo. El concepto tradicional de gestión de que los trabajadores no tienen habilidades y necesitan mando y control para trabajar duro ha comenzado a abandonarse, y la naturaleza de la gestión ha experimentado cambios significativos. El cambio más obvio es que los gerentes pasan de ser expertos a generalistas en actividades de gestión; de una gestión orientada al individuo a una gestión de equipos; los mandos intermedios pasan de roles pasivos y operativos en la estructura jerárquica tradicional a roles activos de toma de decisiones. "El emisor" en la estructura jerárquica tradicional ha pasado de ser un transmisor de información a ser un tomador de decisiones y autorizador. Desde los transmisores de información hasta los tomadores de decisiones, los autorizadores, los creadores, los formadores y los coaches, los mandos intermedios se convierten en los verdaderos líderes de la empresa. En comparación con los altos directivos, los mandos intermedios tienen más ventajas. Por ejemplo, los mandos intermedios tienen información de primera mano sobre la producción, los clientes y los empleados, y pueden obtener la información requerida con mayor precisión, tienen una red social más amplia y pueden comunicarse y comunicarse mejor con ellos. los empleados tienen una rica experiencia laboral y conocimientos profesionales, etc. Esto también indica que el estatus de los mandos intermedios no ha disminuido, sino que se ha convertido en un recurso ventajoso para que las empresas ganen la competencia.

3. Estrategias de afrontamiento individuales de los mandos intermedios.

1. Cambiar los conceptos de carrera.

El concepto tradicional de desarrollo profesional generalmente cree que el único indicador de un crecimiento personal fluido y del éxito organizacional es la promoción continua de la posición de un individuo en la jerarquía organizacional. Los mandos intermedios también toman la promoción de posición como algo natural. para la organización. Un compromiso de reconocer la propia contribución y darse cuenta del valor. Este concepto estrecho y tradicional de desarrollo profesional ha convertido a los mandos intermedios en las primeras víctimas de la ola de aplanamiento de las estructuras organizativas y es la principal razón de su pesimismo y decepción ante las dificultades de desarrollo profesional. Para salir de esta situación, los mandos intermedios deben cambiar su concepto de desarrollo profesional y utilizar si el trabajo es desafiante como criterio para medir el éxito del desarrollo profesional. Derr (1986) dividió las carreras en carreras intrínsecas y carreras extrínsecas. Las carreras extrínsecas se refieren a las oportunidades y limitaciones que existen dentro de la organización. La carrera interna se refiere al plan de carrera personal del empleado. Por tanto, desde la perspectiva de las carreras externas, el entorno organizacional es la condición básica para el inicio del desarrollo profesional individual y la fuerza impulsora exógena para el desarrollo profesional individual, desde la perspectiva de las carreras internas, el factor decisivo que determina el éxito de las carreras individuales; es la "capacidad de un individuo para comprender y controlar el desarrollo de su carrera". En el entorno económico moderno, el desarrollo profesional de los individuos depende demasiado del entorno organizacional, dejándolos a menudo en una situación pasiva. Para ser dueño de su propio desarrollo profesional, su planificación profesional debe dejar de lado las limitaciones del entorno organizacional y deshacerse de la dependencia excesiva de la organización. Los mandos intermedios deben establecer objetivos prácticos de desarrollo profesional personal basados ​​en una correcta evaluación de sí mismos.

2. Potenciar el aprendizaje autónomo y mejorar la empleabilidad.

La competencia global y el desarrollo de la tecnología de la información requieren que las organizaciones tengan la capacidad de responder rápidamente, lo que requiere que las organizaciones deleguen más control y otorguen a los empleados más poder de toma de decisiones. Los gerentes de nivel medio deben tomar la iniciativa de aprender a mantener buenas relaciones de cooperación con los miembros del equipo y cultivar el espíritu de trabajo en equipo; dominar nuevas habilidades y métodos de gestión que puedan cambiar activamente el comportamiento laboral de los empleados; nuevo El espíritu innovador del modelo de gestión; captar la tendencia de los tiempos y asumir responsabilidades más importantes. Por lo tanto, para los directivos de nivel medio, el foco del desarrollo de las capacidades personales debería desplazarse del "tipo experto" del modelo funcional tradicional al "tipo generalista" del modelo de producción moderno para mejorar su empleabilidad.

3. Busca ayuda de una empresa de headhunting.

Las empresas de headhunting asignan recursos de toda la sociedad, y ni las empresas ni los talentos están sujetos a restricciones geográficas. Los gerentes de nivel medio, al mantenerse en contacto con las empresas de cazatalentos, siempre pueden conocer las vacantes de empleo relevantes en otras regiones del país e incluso en el extranjero, brindar información rápida sobre sus opciones profesionales y obtener asesoramiento y asistencia oportunos para el desarrollo profesional de los cazatalentos. consultores. Pero los gerentes de nivel medio deben elegir cuidadosamente a los consultores de caza de talentos. Un consultor de caza de talentos de alta calidad debe ser primero un consultor de desarrollo profesional calificado que pueda brindar a los gerentes de nivel medio una ayuda profesional sustancial.

4. Medidas de ayuda proporcionadas a los mandos intermedios a nivel empresarial

Tan y Salomone señalaron que el fenómeno del estancamiento profesional no es sólo una cuestión de preocupación personal para los empleados, sino también un motivo de preocupación para la organización. Se cree que las organizaciones pueden resolver el impacto negativo de las estancaciones profesionales a través de medidas de gestión de recursos humanos como el rediseño del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, la planificación del trabajo, la rotación del trabajo y las licencias remuneradas. Ivancevith y Defrank creen que las organizaciones pueden tomar medidas como el asesoramiento psicológico y utilizar estrategias específicas como asesoramiento profesional, formación en habilidades de relajación y seminarios de gestión del estrés para ayudar a los empleados que se encuentran en un estancamiento profesional.

1. Elija con flexibilidad métodos de incentivos. El primero es la combinación de incentivos materiales e incentivos espirituales; el segundo es la combinación de incentivos a corto plazo y de incentivos a largo plazo; el cuarto son incentivos de conocimiento y el quinto son incentivos de desarrollo profesional; Se hace especial hincapié aquí en los incentivos para el desarrollo profesional. Los incentivos para el desarrollo profesional se basan en la autogestión de los gerentes de nivel medio. La empresa ayuda a los gerentes de nivel medio a formular planes de desarrollo razonables, de modo que los gerentes de nivel medio puedan mantener un alto nivel de producción y estimular el ascenso de los gerentes de nivel medio. puestos más altos. Si una empresa quiere retener talentos de gestión de nivel medio, debe permitirles mantener su propio desarrollo personalizado, brindarles una comprensión clara de sus perspectivas profesionales y utilizar el desarrollo profesional para motivar a los talentos.

Los incentivos de desarrollo profesional son una medida importante para retener talentos. Los métodos comúnmente utilizados son:

(1) Gestión colaborativa de objetivos, es decir, a través de planes de desarrollo profesional, los objetivos personales de los mandos intermedios se combinan con los de largo plazo. objetivos a largo plazo de la empresa, coordinar, comprender sus intereses profesionales y orientarlos en la dirección que la empresa necesita.

(2) Participación en la gestión, es decir, involucrar a los mandos intermedios en la gestión corporativa, animándolos a hacer sugerencias creativas y valiosas para que se pueda liberar su potencial.

(3) Participación descentralizada. Los principales objetivos profesionales de los gerentes de nivel medio son obtener una mayor sensación de logro y el deseo de ingresar al nivel de toma de decisiones de la empresa. Delegar algunos derechos de toma de decisiones que originalmente eran exclusivos de la alta dirección a los gerentes de nivel medio satisface la necesidades psicológicas de los gerentes de nivel medio y mejora su participación para que tengan un sentido de satisfacción y superación personal, por otro lado, para la empresa, el poder de procesamiento de tareas se delega sin aumentar ningún costo; Para la empresa, sin aumentar ningún costo, bajo la premisa, se delegó el poder de procesamiento de tareas para mejorar la eficiencia de la alta dirección. Al mismo tiempo, se realizaron algunos trabajos de exploración y pruebas para seleccionar a la alta dirección del nivel medio. Además, desplazar el foco de la toma de decisiones hacia abajo favorece la gestión democrática de la empresa y se gana el corazón de más empleados.

2. El desarrollo profesional horizontal puede aliviar la crisis de "estancamiento profesional" de los mandos intermedios. Los canales horizontales de desarrollo profesional son una medida eficaz para aliviar las contradicciones en la promoción vertical. Incluyen principalmente la rotación laboral y el enriquecimiento laboral. Implementar la rotación de puestos puede hacer que los mandos intermedios se conviertan en generalistas y todoterreno. La rotación laboral no cambia el contenido real del trabajo. Se refiere a que los empleados pasan de un puesto a otro después de un período de tiempo específico. A través de actividades profesionales diversificadas, los empleados pueden mejorar la frescura de su trabajo y evitar el aburrimiento causado por la especialización laboral. . sentir. La rotación laboral adecuada permite a los empleados seguir siendo sensibles y creativos en el trabajo. Además, algunos empleados se dan cuenta de que tienen el potencial de dedicarse a otros trabajos después de experimentar un estancamiento profesional. La rotación laboral puede brindarles a estos empleados la oportunidad de desarrollar su potencial. Además, la rotación laboral también puede hacer que los empleados en la meseta profesional se adapten más al entorno, cultiven sus habilidades multifacéticas y, en última instancia, mejoren su valor. Cabe decir que estos beneficios que aporta la rotación laboral no pueden ser reemplazados por ascensos y dinero. Por lo tanto, para que el efecto de la rotación laboral sea más obvio, se debe prestar atención a las siguientes cuestiones durante la implementación de la rotación laboral:

(1) La rotación laboral debe basarse en una elección voluntaria

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(2) La remuneración y el contenido del trabajo deben ser consistentes con el puesto antes de la rotación

(3) La empresa debe permitir fallas durante el proceso de rotación

( 4) Preste atención a la rotación. Resumen de resultados y retroalimentación. Esto puede darles la oportunidad de dominar nuevas habilidades, revitalizar su frescura e interés, estimular su vitalidad y motivación en el trabajo y así hacer mayores contribuciones a la organización.

3. Orientar a los mandos intermedios para que se conviertan en mentores de los empleados jóvenes.

Para los mandos intermedios que se encuentran en el estancamiento de sus carreras y que son de mayor edad, debido a la disminución de su espíritu emprendedor y de su conciencia de participación laboral, las empresas deberían tomar medidas adecuadas para guiarlos a volverse formales o informales. mentores de empleados jóvenes, para obtener los mejores beneficios corporativos.

4. Construir un sistema de compensación basado en habilidades, conocimientos y capacidades.

Los sistemas de compensación basados ​​en habilidades, conocimientos y capacidades consideran más las capacidades de un individuo que el trabajo que desempeña. La compensación debe basarse en el desempeño individual y el crecimiento de habilidades, ayudando a los mandos intermedios a obtener el valor de un desarrollo profesional exitoso a través de mayores responsabilidades laborales. Este tipo de sistema salarial permite a los empleados prestar más atención a la mejora de sus propias cualidades y capacidades, y pueden obtener los mismos altos rendimientos incluso si sus puestos no cambian. Recompensa a los mandos intermedios por aprender amplitud, profundidad y diversidad de conocimientos y habilidades, aumentando así la productividad laboral.

5. Diseñar un “menú” diverso de formación a largo plazo.

Además del aprendizaje independiente para los mandos intermedios, las empresas también deberían ofrecerles una formación diversificada para satisfacer sus diferentes necesidades de desarrollo. Para mejorar la eficacia de la formación, primero debemos cambiar la actitud cognitiva de los directivos de nivel medio hacia la formación, animar a los directivos de nivel medio a participar activamente en el análisis de las necesidades de formación y la formulación de planes de formación, y lograr el objetivo de la formación. de "enseñar según las necesidades"; en segundo lugar, en términos de diseño de formación para directivos de nivel medio, por un lado, debemos prestar atención al aprendizaje de nuevos conceptos de gestión y conocimientos teóricos, y utilizar una variedad de métodos de formación.

Por un lado, debemos prestar atención al aprendizaje de nuevos conceptos de gestión y conocimientos teóricos, por otro, debemos adoptar métodos de formación diversificados, como análisis de casos, simulación de escenarios, discusión en grupo sin líder, juegos de roles, trabajo en equipo y otros; métodos para mejorar sus capacidades de gestión. Gran mejora. A través de la formación, por un lado, se pueden mejorar y potenciar los conocimientos y habilidades de los directivos de nivel medio, y por otro, puede hacerles sentir que son valorados y ver perspectivas de desarrollo profesional. Los directivos de alto nivel se identifican con la cultura corporativa y mejoran su comprensión de la empresa. El compromiso de la empresa inspira su entusiasmo por el trabajo.

Expansión: Cómo ser un excelente mando intermedio

Un "predicador" leal

Cada empresa tiene su propia visión y valores, como los mandos intermedios deben entender y potenciar los valores de la empresa.

Cada empresa tiene su propia visión y valores corporativos. Como directivo de nivel medio, debes comprender y mejorar los valores de la empresa y difundirlos a todos los empleados, y ser un buen "evangelista" <. /p>

Como empresa líder de Internet de China, Alibaba ha tenido mucho éxito en la construcción de su propia cultura corporativa. Los mandos intermedios juegan un papel muy importante.

Todos los empleados de Taobao deben aprender a hacer inferencias a partir de un ejemplo. El propósito de esto es permitir que los empleados aprendan a pensar en sentido inverso en el trabajo, por ejemplo, cuando los gerentes de nivel medio descubren que los empleados tienen problemas que no pueden resolver. En el trabajo, los gerentes de nivel medio tomarán la iniciativa de encontrar empleados y pedirles que hagan inferencias. Luego, discutirán con los empleados cómo resolver el problema y encontrar la causa raíz del problema. En lugar de simplemente hacer inversión y dejar que los empleados resuelvan el problema ellos mismos, se integran "inversión" y "resolución de problemas".

La difusión de la visión y los valores de la empresa requiere la formación de un determinado mecanismo de difusión dentro de la empresa. Por lo tanto, los mandos intermedios deben ser los "evangelistas" de la empresa. Por ejemplo, si un nuevo empleado de Alibaba no está de acuerdo con la cultura de la empresa, los mandos intermedios no lo criticarán directamente, sino que lo llevarán a visitar la empresa y le contarán la historia de Alibaba y las historias de. otros empleados.

Alibaba ha establecido muchos mecanismos para difundir la cultura corporativa, pero no importa qué tipo de mecanismo, los mandos intermedios desempeñan un papel muy importante.

¿Por qué los mandos intermedios deben desempeñar el papel de “evangelistas”? ¿Cómo debemos entender el papel del "predicador"?

Uno. Los mandos intermedios están más cerca de los empleados

En comparación con los ejecutivos de la empresa, los mandos intermedios tienen más oportunidades de contactar a los empleados comunes y comprenderlos mejor. En las empresas, los mandos intermedios a menudo comienzan con los empleados de primera línea. una mejor comprensión del estado psicológico de los empleados y de sus condiciones laborales.

Dado que los gerentes de nivel medio están más cerca de los empleados, las empresas esperan que los gerentes de nivel medio puedan promover y difundir la visión y los valores de la empresa para mejorar la fuerza centrípeta de la empresa.

2. ¿Cómo entienden los mandos intermedios a los "evangelistas"?

Para una empresa, es muy importante que los empleados comprendan los valores y la visión de la empresa. Sin embargo, algunos directivos de nivel medio, ante responsabilidades tan importantes, a menudo no saben cómo hacerlo, y como resultado, sus superiores se sienten decepcionados con ellos y sus empleados se aburren de ellos.

Entonces, ¿cómo debemos cumplir el rol de “predicador”? En primer lugar, debemos tener una comprensión clara y objetiva de este papel.

1. Lealtad: Necesitamos tener claras nuestras responsabilidades y obligaciones y ser leales a la organización.

2. Ejecución: Hay que difundir los valores de la organización, y la visión es asegurar resultados de forma rápida y oportuna.

3. Métodos y métodos: debemos prestar atención a los métodos y métodos en el proceso de comunicación e implementarlos de una manera que sea fácil de entender y popular entre los empleados, en lugar de sermonear.

Un ministro leal que conoce bien a la gente y desempeña bien sus deberes.

¿Qué temían los emperadores de todas las dinastías de la historia china? Son príncipes y reyes que tienen sus propios ejércitos. De manera similar, en una empresa, los altos ejecutivos también temen a esos subordinados y gerentes de nivel medio. Una vez que su jefe los etiqueta como con alta autoestima, lo que les espera puede ser "una copa de vino para liberar el poder".

Los derechos funcionales que nos otorga la empresa son para permitirnos gestionar mejor el departamento y garantizar la estabilidad de un lado de la empresa. Si los mandos intermedios quieren ganarse la confianza de sus superiores, deben hacerlo. conviértanse en ministros leales que sepan medir su discreción.

Xiao Wang de nuestra empresa ha hecho un muy buen trabajo en este sentido. Para desarrollar el mercado internacional, la empresa le dio a Xiao Wang toda la responsabilidad de un proyecto muy importante. Sin embargo, Xiao Wang no lo hizo. Déjate llevar y piensa que tiene derecho a liderar y decidir todo en el proyecto. Cuando toma sus propias decisiones, tiene la última palabra. Cuando encuentre problemas importantes, pedirá instrucciones a sus superiores. Si encuentra problemas importantes, solicite instrucciones a sus superiores. Sin pedir instrucciones sobre todo y sin ser arrogante, Wang Meng desempeñó el papel de un ministro leal que entendía el bien y el mal.

Entonces, como gerente de nivel medio, ¿cómo puede convertirse en un ministro leal que pueda distinguir el bien del mal?

1. No te sientas bien contigo mismo

En el trabajo real, algunos gerentes dan gran importancia a su propio nivel y les gusta mostrar su superioridad frente a los empleados. Además, suelen sentirse bien consigo mismos y se creen capaces de cambiar las decisiones de sus superiores sin autorización. Los excelentes gerentes de nivel medio no sólo deben estar cerca de sus subordinados, sino también realizar concienzudamente el trabajo asignado por sus superiores e informar los problemas de manera oportuna.

2. No se preocupan por su propia remuneración

También hay muchos gerentes de nivel medio que piensan "Soy gerente, por lo que mi salario también debería alcanzar un cierto nivel". Primero deberíamos preguntarnos si estamos calificados para este nivel de trabajo y luego pedir beneficios.

iii.No creas que eres el único que es profesional

Algunos gerentes de nivel medio tienen habilidades laborales relativamente altas y siempre piensan que nadie en este departamento es más. profesionales que yo y que sus superiores no entienden nada. Este tipo de actitud arrogante es un tabú en el lugar de trabajo. Siempre debemos mantener una mentalidad de taza vacía y aprender y mejorar con una actitud humilde.

"Amonestadores" flexibles

En las empresas, los mandos intermedios son responsables de muchas tareas y, para que estas tareas se lleven a cabo sin problemas, deben recibir apoyo y ayuda de los líderes superiores. Por lo tanto, los gerentes de nivel medio deben hacer sugerencias oportunas a los líderes superiores en el trabajo y dejar que los líderes superiores reconozcan nuestras ideas.

Nuestra empresa está especializada en productos de imagen térmica. Durante un tiempo, lanzamos varios productos al mismo tiempo. Descubrí que las ventas y los comentarios de los clientes de dos de los productos no eran buenos y, al mismo tiempo, aumentaron la carga de trabajo de los técnicos. Los productos estrella también se vieron afectados. Creo que la empresa debería mejorar su producto estrella y otros productos pueden suspenderse. Después de una cuidadosa consideración, informé las razones y los datos al líder uno por uno en forma de informe escrito. Finalmente, mi sugerencia fue adoptada por la empresa. Por lo tanto, cuando la empresa toma decisiones equivocadas, los mandos intermedios deben ser lo suficientemente valientes como para presentar sus propias ideas y sugerencias. Sin embargo, al informar el trabajo, debemos prestar atención a los métodos y métodos. Podemos informar el trabajo de acuerdo con los siguientes tres consejos.

1. Elija el momento adecuado: el momento de informar el trabajo es muy crítico. Al elegir un buen momento, podemos lograr con éxito el propósito de informar el trabajo. Por el contrario, no solo no lograremos el propósito de informar el trabajo. También deja una mala impresión en el líder.

2. Elija el camino correcto: primero debemos comprender la personalidad del jefe, si es irritable o amable, y si su tendencia a comunicarse es leer o escuchar, si es del tipo que lee, debemos utilizar un informe escrito si es del tipo que escucha; , debemos adoptar la forma de informe oral.

iii.Elija el método adecuado: al informar, sea conciso y capaz, tenga ideas claras, utilice datos y hechos para hablar, no oculte el contenido del informe y no haga informes falsos.

Equilibrará el "micrófono"

Las empresas otorgan a los mandos intermedios funciones de gestión porque nuestros superiores confían en nosotros y creen que podemos asumir responsabilidades relevantes y compartir sus preocupaciones. Sin embargo, en el trabajo real, algunos gerentes de nivel medio siempre se oponen a sus superiores, afirmando eufemísticamente ser los representantes de la opinión pública de los empleados. Cuando los altos directivos quieren formular nuevas políticas o programas, siempre se oponen y declaran: "Estoy hablando de la voz de los empleados".

Este es un problema común entre muchos líderes de nivel medio ignoramos que nuestros puestos son designados por superiores, no elegidos por los empleados. Los líderes de nivel medio deberían resolver los problemas de sus superiores en lugar de causarles problemas.

Liu Qiangdong de JD.com despidió a un alto ejecutivo en una reunión de alta dirección con el argumento de que "vine a usted para resolver mi problema, no para cuestionar mi toma de decisiones".

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes de nivel medio no sólo resolver los problemas de sus jefes, sino también ganarse el apoyo y el amor de sus subordinados?

1. Primero debemos mirar desde la perspectiva de la empresa: cuando los mandos intermedios encuentran problemas, primero deben mirar desde la perspectiva de la empresa, responder preguntas a sus subordinados y guiarlos para que piensen desde su perspectiva y consideren los intereses de la empresa.

2. Vuelva a modificar el proceso del sistema: cuando un subordinado plantea una pregunta, revise cuidadosamente el sistema en el que el subordinado planteó una pregunta para ver si hay algo que deba modificarse, y luego prepare un plan e infórmeselo al líder.

Un modelo de estricta autodisciplina

Los mandos intermedios no solo deben desempeñar responsabilidades de gestión, sino también implementar asuntos laborales específicos en el trabajo. Por lo tanto, los mandos intermedios deben trabajar con seriedad y dejar que nuestro superior. Los líderes ven que somos un modelo de trabajo serio y buenas habilidades laborales, y podemos desempeñar un papel de liderazgo en el equipo. Debemos entender que el estilo de liderazgo de un equipo muchas veces determina el estilo de todo el departamento. Por ejemplo, si el líder es descuidado y no sabe cómo contenerse, las personas de abajo también harán lo mismo. Por lo tanto, para que los superiores se reconozcan y crean que pueden liderar bien un departamento, deben establecer un modelo de estricta autodisciplina.

Para desempeñar bien este papel, los mandos intermedios deben hacer las tres cosas siguientes

1. Aprenda a utilizar el tiempo: los mandos intermedios deben aprender a utilizar el tiempo fragmentado para concentrarse en el trabajo: o utilizar el método de trabajo 28-8, el método Pomodoro y otros métodos para gestionar eficazmente el tiempo y mejorar la eficiencia del trabajo.

Segundo. Buenos en la toma de decisiones: los mandos intermedios deben ser buenos para descubrir las condiciones límite de los problemas, analizar la esencia de los problemas, descubrir las causas fundamentales de los problemas y tomar decisiones y planes eficaces.

3. Orientado a resultados: los mandos intermedios deben estar orientados a resultados y centrarse en los resultados más que en los procesos.

Como gerente de nivel medio con identidades duales de gerente y administrado, a menudo tenemos que cambiar constantemente nuestros roles en el trabajo. Esto requiere que comprendamos claramente nuestro posicionamiento de roles y nuestro papel en. transformando funciones y roles. Sólo así podremos navegar con éxito entre varios roles.

Resumen:

Si los mandos intermedios quieren alcanzar el éxito en sus carreras, ser amados por sus subordinados y favorecidos y apreciados por sus superiores, deben aprender a gestionar a sus superiores y a gestionar sus propio El primer paso para los superiores es entender claramente qué papel queremos desempeñar frente a nuestros superiores. Tener un posicionamiento de roles claro y objetivo es el primer paso que damos en el ámbito laboral, y también es un paso muy importante. Sólo conociendo nuestro posicionamiento de roles podremos cambiar perfectamente entre diferentes roles.