Notas de "Mina de Oro" (05) Todo depende de las personas.
Para los empleados de primera línea, el libro enfatiza la participación. Fomentar el compromiso de los empleados debería ser una prioridad de la empresa. Recuerde siempre producir primero los empleados y luego los productos. Los empleados son su mayor activo, no una carga de costos. En este nivel hay varios puntos a destacar:
1). La mejora es una oportunidad para que los empleados participen activamente. Debemos encontrar formas de involucrar a los trabajadores en operaciones y ritmos de producción estandarizados y otras actividades de mejora.
2). Es necesario establecer el propio sentido de responsabilidad de los trabajadores. Motivar a los empleados no es sólo palos y zanahorias, sino también responsabilidad y actitud (cultura empresarial, espíritu de lucha).
3). Debemos creer en los trabajadores que su puesto es su mundo y los empleados son expertos en su campo. La experiencia de cada trabajador ha acumulado diferentes conocimientos y habilidades profesionales, pero a menudo se ignoran. Tienes que imaginar esto.
Por razones históricas, los trabajadores no confían en la dirección y están acostumbrados a manejar muchas cosas ellos mismos. La dirección necesita ayudar a los trabajadores a resolver los problemas, pero debido a problemas de confianza, los trabajadores definitivamente desafiarán a la dirección para ver si puede cumplir sus promesas, por lo que deben cumplirse. Además, para aumentar la confianza, es necesario evitar en la medida de lo posible la interferencia de la dirección: cuando los trabajadores trabajan juntos, la dirección no siempre debe estar presente; sin embargo, cuando hay nuevas disposiciones y cambios en el taller, la dirección debe intervenir rápidamente y; implementar estos cambios.
5) La responsabilidad de la dirección es motivar a los empleados para añadir valor a los productos. Y necesitamos transmitir el concepto de inversión cero para que todos lo comprendan. (Inversión cero es un término administrativo que significa pequeña inversión. Se refiere a trabajar duro para encontrar mejores métodos operativos para aumentar la producción para cada problema, en lugar de simplemente agregar equipos costosos).
6) En el proceso de alentar a los empleados a participar activamente, la implementación efectiva será el mayor desafío.
7). Las reuniones matutinas y los sistemas de capataces son prácticas muy importantes. El capataz aquí no es un gerente, sino una persona que puede liderar a los trabajadores y garantizar la producción y entrega a tiempo (algo similar al rol de ScrumMaster en la mejora ágil en la industria del software).
Para los gerentes de nivel medio, el libro enfatiza que si no resuelves el problema, serás un gran problema. Los mandos intermedios del libro incluyen a la directora de personal, Amy; al director de producción, David, y al director de la línea de montaje, Glenn; al líder de la línea de montaje, al director de logística de Logis, etc. A su nivel, hay algunas cuestiones que es necesario afrontar:
1). Estas personas son personas experimentadas y tienen experiencia en sus propios campos. Pero la mayoría de ellos no están interesados en el cambio. Durante todo el proceso de transformación de la fábrica, solo hubo una Amy que se comprometió activamente con la mejora. Sin embargo, la mayoría de estas personas, como Glenn y David, seguirían participando en el cambio si realmente tuviera algún efecto.
2) Debido a que los mandos intermedios tienen una mayor influencia, una vez que estas personas no actúan debido a ideas diferentes, el problema se agudizará de inmediato. En el libro, hay varios conflictos importantes en la mejora de las fábricas, ya sea la medición estandarizada que causó el resentimiento de David y el hecho de que los datos reales de campo son casi imposibles de obtener, o la desaprobación de Logis cuando la línea de montaje retira la producción, lo que lleva a a la implementación de una producción equilibrada, o los acuerdos de compras y entrega del departamento de logística dieron como resultado que el departamento de producción se quedara sin existencias y los productos no se entregaran a tiempo.
3) Prestar atención a la visualización y no exponer el problema, lo que muchas veces lleva a que se oculte el problema. Cuando una empresa pasa de centrarse en la calidad de los productos entregados a centrarse en la calidad intrínseca y utiliza un sistema de cajas rojas (busque algunas cajas de plástico rojas y envíelas a todos los trabajadores de la línea de producción y dígales que no se permite el retrabajo si hay algún estándar deficiente). (se encuentra el producto) Ya sean piezas o productos intermedios de la estación anterior, se colocaron en la caja roja). Como resultado, el 20% de los productos deficientes se descubrieron en un día. Pero en el pasado, cuando los trabajadores descubrían estos problemas, los reparaban ellos mismos.
Como resultado, el problema pasó desapercibido para la dirección durante mucho tiempo.
4). El mismo problema que antes. Cuando el inventario se reduce mediante visualización y diversas mejoras, los problemas no desaparecen, sino que se vuelven más numerosos. Sigue siendo la metáfora del lago y la roca. Cuanto más desciende la superficie del agua, más fácil es para las rocas salir a la superficie y se necesitan soluciones más oportunas. Esta situación no sólo trae consigo la posibilidad de solucionar problemas, sino que también trae más conflictos. El sistema de caja roja descubrió problemas ocultos, pero luego, para resolver los problemas de diseño, tuvieron que encontrar a Gary, el responsable del diseño del producto. Gary no admitió que había problemas con el diseño del producto y afirmó que no tenía tiempo. para ir al sitio de producción, entonces sucedió este conflicto. Esta situación, en opinión de Amy, es así: "Antes, la empresa estaba al borde de la quiebra, pero todos en la dirección eran realmente amigables. Quiero decir, todos se llevaban en armonía y cada uno hacía su propio trabajo. Pero Ahora, Phil se ha vuelto más inteligente. Quiere ver respuestas y resolver problemas. Esto hace que salgan a la superficie muchos conflictos potenciales entre departamentos. "Esta situación es buena o mala, dependiendo de los valores y posiciones. La gente pensará". diferentemente.
5). Actitud y cuestiones institucionales. La mejora Lean, ya sea un sistema Kanban u otras herramientas, primero debe tener la actitud correcta para implementarla. Esto no es solo una cuestión de tecnología y métodos. En la segunda mitad del libro, Kevin, el supervisor de logística, tiene varios conflictos importantes. Desde la perspectiva de Kevin, él pide y envía productos estrictamente de acuerdo con los datos de su sistema MRP. En cuanto a la escasez de bienes del departamento de producción y la incapacidad del proveedor para entregar los bienes a tiempo, estos son problemas de otras personas y no tienen nada que ver con su departamento y su plan. Obviamente, si no se corrigen las prácticas de Kevin, las mejoras lean no serán sostenibles en esta fábrica. Después de todo, Lean Thinking es un concepto de pensamiento sistemático que se centra en la optimización global en lugar de la optimización local. Requiere que todos los departamentos a través de los cuales fluye todo el flujo de valor participen en la mejora. En este momento, la concienciación de los mandos intermedios es muy importante.
En cuanto al equipo directivo superior de la fábrica, hay tres personas en el libro: Phil, como jefe de la empresa, es responsable de la producción y las operaciones; el socio de Phil, Matthew, es responsable del marketing y las finanzas; Kai, el jefe de I+D de ingeniería de productos, Rui. Aunque en el proceso de mejorar este libro, estas tres personas estuvieron involucradas en conflictos por varias razones, pero en general, la gestión de producción básicamente se puede cambiar de acuerdo con las ideas de Phil, por lo que aquí hay una lista de lo que Phil debe hacer Problemas a resolver:
1). Como líder, debes aclarar la dirección del cambio y tomar decisiones clave. En el análisis final, todo el pensamiento lean sigue siendo una idea, aunque mi padre, como consultor experimentado en la novela, puede analizar el problema a fondo y con claridad en todo momento, y al comienzo del libro, la fábrica de Phil se encuentra en una situación difícil. de cerrar en cualquier momento. Parece ser diferente. Sin embargo, si lo piensas detenidamente, sabrás que no importa cuán buenas sean las palabras de mi padre, el cambio de fábrica dependerá en última instancia de la determinación de Phil de promover el cambio de fábrica y su capacidad para perseverar frente a varios conflictos. El pensamiento Lean es algo bueno, pero sólo para quienes lo adoptan. Para un forastero, es como entrar en una bifurcación del camino. Aunque el letrero en la intersección nos decía todo lo que había más allá de la bifurcación, todavía no estábamos seguros de que si seguíamos el camino obtendríamos lo que queríamos. Esta elección es una elección de valor que solo puede hacer Phil porque es su fábrica y la de nadie más. De manera similar, tomemos como ejemplo a Kevin en el departamento de logística del libro. Las acciones de Kevin son legítimas desde su perspectiva, pero intolerables desde la perspectiva del sistema. Las pruebas en este momento son en realidad elección de Phil, porque solo Phil es la persona real a cargo del problema general (sin considerar la optimización local general, lo que se desperdicia es el dinero de Phil, no el de Kevin u otros).
2). Actitud práctica y inmediata. La gestión debe realizarse personalmente y debe observarse en el sitio. Cualquier decisión que tome debe basarse en observaciones in situ y centrarse en las actividades del taller, en lugar de simplemente sentarse en una sala de conferencias hablando de problemas y perderse en pensamientos abstractos.
3) Crear cultura empresarial y espíritu de equipo para que cada empleado esté dispuesto a contribuir al funcionamiento exitoso de la empresa, no se resista y esté orgulloso de su contribución. Al final del libro, Amy, que había estado ayudando a Phil a implementar mejoras lean, decidió irse, lo que frustró mucho a Phil. Sin embargo, también le hizo darse cuenta de que no podía depender únicamente de estrellas solitarias. La lucha aislada es solitaria y difícil de lograr. Es necesario establecer sistemas y equipos de liderazgo para guiar el cambio en la empresa. Al mismo tiempo, el cultivo de talentos de reserva es una cuestión que debe considerarse en todo momento.
Esta es una prueba severa y un problema real.