La fábrica de automóviles que sobrevivió dos veces (6)

Año 1983? En marzo y junio, Toyota y General Motors firmaron un acuerdo para establecer una nueva empresa conjunta de fabricación de automóviles en California para producir conjuntamente automóviles nuevos bajo la marca General Motors Chevrolet Nova, que serán distribuidos por la red de ventas de Chevrolet. ¿NUMMI? Tiene su propia junta directiva, la mitad de cuyos miembros, el presidente y el personal directivo clave son designados por Toyota.

El presidente Eiji Toyoda de Toyota Motor Industries y el presidente Smith de General Motors firmaron un memorando de cooperación en 1983.

Según el acuerdo entre ambas empresas: la mitad del capital social de 300 millones de dólares, la fábrica aportada por General Motors vale 130 millones de dólares, por lo que sólo se necesitan 20 millones de dólares para la inversión; construcción de una fábrica de estampación de carrocerías y transformación de la fábrica. La mitad de las piezas de soporte se fabrican en Estados Unidos y la otra mitad, incluidos el motor y el sistema de transmisión, se importarán de Japón. La nueva fábrica requerirá 3.000 trabajadores y las piezas podrían crear 9.000 puestos de trabajo en Estados Unidos y Japón.

Las ganancias también se dividen a mitad de camino, pero GM paga a Toyota una tarifa de propiedad intelectual del 2,5% por cada vehículo.

El acuerdo también aporta algunos beneficios a General Motors. Se estima que a General Motors le llevaría tres años invertir de forma independiente 1.500 millones de dólares para desarrollar una nueva línea de producción. Las técnicas y procedimientos de fabricación de Toyota pueden reducir los costos generales de ensamblaje.

Lo que tenía de especial la nueva United Automobile Manufacturing Company era que era una colaboración entre dos competidores. Estas dos empresas conjuntas eran en aquel momento los dos gigantes de la industria del automóvil. Alguien comentó: "Aunque los padres tienen una buena relación, New United Automobile Manufacturing Company es un niño pobre con deficiencias congénitas. General Motors sacó el peor equipamiento de la fábrica que cerró hace dos años, mientras que Toyota invirtió 100 millones de dólares en contratación debido hasta el cierre de la fábrica original. Y un grupo de veteranos comenzó la producción en 1984. La revista "World" informó: Después de que se conoció la noticia de la empresa conjunta entre General Motors y Toyota, hubo mucha discusión en el. Los círculos de opinión pública estadounidense y la gente de la industria automotriz estaban furiosos y acusaron a las dos grandes empresas de unirse para violar las leyes antimonopolio de Estados Unidos.

Esta empresa conjunta en particular también atrajo una investigación por parte de la Comisión Federal de Comercio de EE. UU. debido a preocupaciones sobre antimonopolio y competencia desleal, mientras que otros dos gigantes automotrices estadounidenses, Ford y Chrysler, demandaron a General Motors y Toyota ante el gobierno de EE. UU. .

Iacocca es el más vocal de la oposición. Acusó a General Motors y Toyota de intentar monopolizar el mercado de automóviles pequeños, poniendo en grave peligro la supervivencia de otras compañías automotrices y violando las leyes antimonopolio estadounidenses. Dijo: "Es muy malo que General Motors y Toyota unan fuerzas. Se convertirán en la alianza automovilística más poderosa del mundo y tendrán un grave impacto a largo plazo en el mercado automovilístico estadounidense. Una vez que los dos principales gigantes del automóvil se unan controlarán el 25% del mercado mundial del automóvil". Para ganarse el apoyo del público americano, también pronunció un discurso en televisión, apareciendo en la pantalla con cara de resentimiento: "La colusión entre General Motors y ¡La Toyota japonesa reducirá en gran medida las oportunidades de empleo para los trabajadores estadounidenses!"

El presidente de Ford, Cadville, dijo: "Sí, los japoneses han recontratado a algunos trabajadores de General Motors. Sin embargo, las fábricas japonesas siempre se han esforzado por lograr la mayor eficiencia con el. ¡Si Japón tiene más y más fábricas, nuestra vida civilizada se arruinará!"

Iacocca arrastró a Honda para calumniar, acusando a los japoneses de grave discriminación racial, porque cuando Honda construyó una fábrica en Marysville, Ohio, ¿anunció que solo se aceptarán círculos cuadrados? Solicitudes de residentes dentro de un radio de 30 millas. "De hecho, Honda estaba preocupada por el exceso de candidatos, pero Iacocca insistió: "¿Se ha vuelto a ampliar la distancia? 5?Myers, era el gueto de Colón. ¡El propósito de los japoneses es realmente claro de un vistazo! "

¡Acuéstate! Es una lástima que los empleados negros de Honda Motor Factory en realidad solo representen el 3%. Para evitar el problema del racismo, Honda Soichiro rápidamente ordenó aumentar la proporción de empleo de los no trabajadores. trabajadores blancos.

Algunos economistas incluso creen que si una nueva empresa crea un empleo, se perderán dos empleos en otros lugares. Extrapolan el supuesto de que la mitad de las piezas de los nuevos automóviles son producidas conjuntamente por General Motors y Toyota será fabricada por trabajadores estadounidenses, y el 90% de las piezas para otras empresas automotrices estadounidenses serán fabricadas por trabajadores estadounidenses. Si se vende un nuevo automóvil híbrido Meiya y se quita el negocio de otros automóviles estadounidenses, dos trabajadores automotrices se venderán a otros. Las empresas pueden perder sus puestos de trabajo.

El asedio duró más de un año y Eiji Toyoda tuvo que dar una conferencia de prensa: "En términos de fuerza, los fabricantes de automóviles estadounidenses todavía superan con creces a los japoneses. y la fortaleza de las tres principales empresas automotrices estadounidenses sigue siendo extremadamente fuerte.

Según la revista "Happiness", Toyota se ha convertido en la tercera empresa fabricante de automóviles del mundo después de General Motors y Ford. Sin embargo, de las cifras se desprende que la brecha entre Toyota y antes es muy grande. Incluso Chrysler, que casi quebró hace unos años, obtuvo muchas más ganancias que Toyota entre 1984 y 2008. ”

El presidente de General Motors, Roger Smith (Roger Smith), estaba casi “agotado”, y algunos amigos y familiares incluso lo acusaron de dejar el desarrollo de autos pequeños a los japoneses. Bajo presión, condujo con generosidad. En términos generales, Iacocca llegó a un acuerdo extrajudicial con Chrysler y discretamente retiró la demanda (también tuvo que retirarla porque Chrysler y Mitsubishi Motors también establecieron una empresa conjunta).

¿Qué pasó después? Lo sucedido es una coincidencia histórica: las fábricas de GM y Toyota, Chrysler y Mitsubishi eventualmente se convirtieron en las fábricas de la compañía de vehículos de nueva energía. En 2017, los medios informaron que la estadounidense Rivian Automobile adquirió Illinois. Chrysler estableció conjuntamente esta fábrica en 1985, con una superficie de 500 acres y una capacidad de producción de aproximadamente 250.000 vehículos. Después de que Chrysler se retiró, la fábrica se convirtió en una subsidiaria de propiedad total de Mitsubishi y fue responsable de la producción del Mitsubishi 2015. Outlander anunció el cierre de la fábrica.

Rivian Automobile, con sede en Detroit, EE. UU., comenzará a fabricar automóviles en 2019. Al mismo tiempo, Rivian recibirá una subvención de 654,38 millones de dólares del gobierno estatal. y una reducción de impuestos de cinco años. La estrategia es similar a la de Tesla.

La Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos finalmente aprobó el proyecto de empresa conjunta entre General Motors y Toyota, pero limitó la producción a no más de 250.000 vehículos. el período máximo de empresa conjunta es 65.438+02. Estas restricciones no se levantaron hasta 1993. Shoichiro Toyoda nombró a Tatsuro Toyoda.

Educado en los Estados Unidos, habla inglés con fluidez y está familiarizado con las costumbres estadounidenses. Trabajó en el departamento de ventas de Toyota durante mucho tiempo y es bueno tratando con la gente.

Tatsuro Toyoda

Tan pronto como se estableció la nueva United Automobile Company, la UAW le pidió a Toyota que contratara. Los 5.000 empleados originales de Fremont Company.

Tatsuro Toyoda era naturalmente reacio, pero Tatsuro Toyoda sabía que la UAW era poderosa. No quería tener un conflicto frontal con Toyota debido a su inestabilidad. Después de una cuidadosa consideración, informó a la sede de Toyota que los trabajadores originales en Fremont estaban desempleados debido al cierre de la fábrica y todos estaban ansiosos por conseguir trabajo. Si se manejaba adecuadamente, contratarlos ganaría la reputación de Toyota y ahorraría mucho dinero. Después de todo, estos trabajadores tienen muchos años de experiencia en la fabricación de automóviles, después de un estudio cuidadoso, Shoichiro Toyoda autorizó a Tatsuro Toyoda a manejar el asunto con total autoridad, pero le pidió que le informara de cada paso del camino.

Toyoda Eiji también temía que Tatsuro Toyoda no entendiera completamente las intenciones de la sede, por lo que fue a California muchas veces a dar conferencias. /p>

Los japoneses siempre han sido bastante pacientes. Tatsuro Toyoda dijo que la mayoría de los trabajadores originales pueden ser recontratados, pero el sindicato debe respetar plenamente a la dirección japonesa y dejar que los japoneses evalúen y seleccionen a los trabajadores. ¿NUMMI no acepta el liderazgo del movimiento obrero porque la "obediencia" total es la clave del éxito del modelo de producción de Toyota?

Por el bien de miles de trabajadores, el UAW se vio obligado a aceptar todas las condiciones de Toyoda.

El proceso de selección real fue mucho menos exigente de lo que el sindicato esperaba, e incluso algunos trabajadores mayores lo aceptaron, excepto el liderazgo previamente problemático de Fremont, aunque había muchas personas jóvenes y capacitadas entre ellos. Parece que lo que más valora Toyota es la “obediencia”.

Una vez completado el trabajo de contratación, la empresa emitirá un código de trabajo de la empresa a cada trabajador. Antes de que se promulgara este código, había sido revisado repetidamente por expertos como Taiichi Ohno. ¿NUMMI? Criterios * * *Existen siete principios básicos:

1. Mejora, mejora continua y búsqueda incesante de la perfección.

2. ¿Kanban, aprobado? ¿JIT? (Modelo de producción justo a tiempo, modelo de producción sin stock, inventario cero, modelo de producción de primera o supermercado) ahorro de costes.

3. Aprovechar al máximo el potencial de las personas.

4. Generar confianza mutua entre empleadores y empleados.

5. Llevar adelante el espíritu de unidad y lograr el efecto de equipo.

6. Tratar a todos los empleados como socios.

7. La empresa proporciona una vida estable a todos los empleados.

En NUMMI, los gerentes de Toyota no tienen espacios de estacionamiento exclusivos ni restaurantes exclusivos. Los trabajadores hacen cola para comer en el restaurante. Esto sorprende incluso a los estadounidenses que valoran la "igualdad" porque los altos directivos de GM disfrutan de los privilegios correspondientes. La intención de Tatsuro Toyoda es demostrar a los empleados a través de "pequeñas cosas" específicas: ¿Están ahí los trabajadores y los gerentes? ¿NUMMI? Obtenga el mismo respeto. La medida ciertamente convenció a los trabajadores.

Temiendo que los trabajadores estadounidenses no estuvieran dispuestos a trabajar para los japoneses, los gerentes nacionales japoneses con una jerarquía clara fueron relativamente amables con los trabajadores. Pero una vez en el taller, los requisitos son estrictos: los trabajadores trabajan en grupos como las fábricas locales de Toyota, coordinados por trabajadores estadounidenses capacitados en Toyota como líderes de equipo.

El 10 de diciembre de 1984, un Chevrolet Nova amarillo claro inició la línea de montaje y la nueva United Automobile Company entró oficialmente en producción. El auto número 1 original era de un azul metálico brillante, pero hubo un problema con el proceso de pintura en aerosol, por lo que se cambió a un amarillo claro "borroso".

Joel Smith, representante sindical, habló en la ceremonia de entrega: "Caballeros de Toyota, colegas y socios sindicales, hoy es un día histórico: nuestro primer automóvil sale de la línea de ensamblaje, hoy también es el punto de partida para un nuevo viaje, un nuevo punto de partida para los empleados y la dirección. Durante mucho tiempo, hemos sido descarriados, criticados y tenemos mala reputación. ¡Dicen que fabricamos coches pobres y que somos trabajadores estadounidenses pobres!

"En NUMMI, ¿qué te parece? Hablamos de producir buenos automóviles y solo producimos automóviles de alta calidad. Sr. Toyota, transmita nuestro desafío a nuestros amigos japoneses. Nuestro objetivo es producir el Los coches de mejor calidad del mundo. ¡El mejor coche! ¡Gracias a todos!"

NUMM se ha embarcado en un brillante camino de desarrollo desde entonces. La fábrica ha producido 8 millones de vehículos de alta calidad en sus 25 años de historia. Medido por la cantidad de productos defectuosos por cada 100 vehículos, el desempeño de NUMMI es el mejor en los Estados Unidos y es comparable a la calidad del Corolla producido en Japón. El coste del "Chevrolet Nova" producido por la empresa conjunta es mucho menor que el de modelos estadounidenses similares producidos por Ford y Chrysler, lo que ha causado sensación en la industria automovilística.

Quince

This American Life (¿Esta? ¿American? Life) es un programa semanal de una hora de duración en la radio nacional presentado por Ella Glass. En 2010, se transmitió un programa sobre la empresa conjunta Fremont Factory. Hemos citado su contenido antes. En la segunda mitad de este episodio, contamos la historia de la fábrica de Fremont después de la empresa conjunta.

Los empleados hablaron sobre un pequeño detalle del modelo de producción de Toyota: la línea de iluminación.

Frank Langfitt: Un principio fundamental que todos en General Motors conocen es que la línea nunca se detiene. Nunca te detengas.

Si alguien sufre un infarto, alejarlo rápidamente sin perturbar la línea de producción.

Rick Madrid: Vi a un hombre caer a un pozo. No se detuvieron.

Jeffrey Rick:? ¿En GM? Detener la línea es un delito y viola al menos diez reglas generales.

Bruce Lee:? Ves un problema, dejas de hacer cola y te despiden.

Frank Langfitt: El veterano director de GM, Ernie Schafer, explica por qué. La base teórica es que los trabajadores no quieren trabajar. Una vez que se detenga la línea, tendrán tiempo de descanso libre para sentarse y jugar a las cartas o hacer otras cosas, por lo que no queremos darles el derecho. para detener la línea.

En la novela "Motown", Arthur Haley describe la situación en la que se detuvo la línea: (Un chico malo pone un tornillo en la cadena de transmisión) "Durante unos diez segundos, hubo silencio en el aire. ...? Entonces hubo un disturbio. La campana de alarma sonó de vez en cuando, en algún lugar profundo de la fábrica, sonó una alarma cada vez más grande."

"Durante el tiempo de frenado, 700 trabajadores estaban completamente inactivos, esperando que la línea de montaje comenzara de nuevo."

"La alarma sonaba cada vez más fuerte. En un amplio pasillo al lado de la línea de montaje había gente apresurada. El personal, los conserjes, los oficiales de enlace y otros vehículos de la fábrica estaban estacionados cerca. Un camión amarillo con un cartel de advertencia rojo parpadeaba. Era un equipo de reparación con tres personas. eso. Herramientas y equipos de soldadura.

Uno conduce con un pie en el suelo, los otros dos están colgados del coche, sostenidos por tubos soldados en la parte trasera. Más adelante, en la línea de montaje, un capataz levantó la mano para señalar el lugar del accidente. El coche redujo la velocidad y luego frenó hasta detenerse. El equipo de reparación de emergencia saltó del coche a toda prisa. ”

“No importa qué planta de ensamblaje de automóviles, la línea de ensamblaje no deja de funcionar según lo programado. Esta es una situación de emergencia, solo superada por un incendio. Cada minuto de pérdida de producción en la línea de montaje equivale a cada minuto de pérdida de salarios, pérdida de honorarios de gestión y pérdida de costos de fábrica, que son irreparables. En otras palabras, cuando la línea de montaje está en funcionamiento, se produce un automóvil aproximadamente cada 50 segundos. Esa misma cantidad de tiempo equivale al costo total de un automóvil nuevo perdido si no se detiene según lo programado. "

...Se necesitaron cuatro minutos y cincuenta y cinco segundos para reiniciar la línea de montaje. "Esto equivale a perder cinco coches y medio, lo que supone más de 6.000 yuanes. ”

En la línea de producción de la fábrica NUMMI en Fremont, los trabajadores vieron la solución de Toyota a este problema: una fina cuerda de nailon que colgaba de un gancho en la línea de montaje, lo que ilustraba el camino de los automóviles fabricados en Japón. funciona es diferente. Es la línea de luces de seguridad.

Cuando se preparaban para construir NUMMI, la gente de General Motors cuestionó la conveniencia de instalar un sistema de "iluminación". la línea?" "Toyota respondió: "No, les dimos la obligación de detener la línea de producción. Mientras encuentren un problema. ”

Earl Ferguson: Este es el cable de iluminación. Si tiras de este cable, la línea de producción se detendrá. La luz roja se encenderá aquí y la ubicación se mostrará en la pantalla.

Frank Longfield: También reproduce música sorprendentemente alegre. El líder del equipo está aquí de inmediato. Por lo general, pueden solucionar el problema rápidamente sin detener la producción.

En "La historia de Toyota", Noguchi dijo: Entrevistó a Paul Bridge, un antiguo trabajador de la planta de Toyota en Kentucky. Una vez "encendió la luz". "Por experiencia, la falla se eliminó después de 15 horas. Después del incidente. , un cuadro japonés le dijo: Irá a la oficina de la fábrica tan pronto como vaya a trabajar mañana. Se sintió incómodo y casi no durmió bien en toda la noche.

En la oficina de la fábrica, Gerente General. Fujio Cho lo recibió. Fujio Cho le hizo una reverencia primero: “Espero que continúes ayudándonos en el futuro. "

Paul Bridge se emocionó hasta las lágrimas.

Dieciséis

John Schuck ha trabajado en Toyota Motor Company durante casi un año. Mientras trabajaba en la sede de Toyota, fue el primer Kacho (gerente) estadounidense de Toyota en Japón y participó en la preparación de NUMMI. Publicó "Los secretos de Toyota: Informe A3" en MIT Sloan Management Review 2010. Él cree que deberíamos comenzar cambiando la forma en que la gente hace las cosas. , en lugar de cambiar su forma de pensar. “Es más fácil adaptar tu forma de pensar a una nueva forma de pensar que adaptar tu forma de pensar a una nueva forma de pensar. "El modelo de producción de Toyota se considera "pensamiento ajustado", pero es difícil cambiar los patrones de pensamiento de las personas.

"La experiencia laboral en NUMMI me hizo comprender una forma poderosa de cambiar la cultura, es decir, cambiar la cultura primero. No se trata de cambiar el pensamiento de las personas, sino cambiar el comportamiento de las personas, lo que hacen. Si queremos cambiar la cultura corporativa debemos tener claro qué queremos hacer, cómo queremos hacerlo y qué acciones queremos de cada uno, capacitarnos y ponerlo en práctica en el trabajo y la cultura cambiará. respectivamente. ”

“¿Qué cambió la cultura de NUMMI? No es un concepto abstracto de “compromiso de los empleados” u “organización que aprende” o incluso “cultura”. Cambiar la cultura consiste en brindar a los empleados las herramientas para hacer su trabajo con éxito, explicarles cuáles son sus trabajos y brindarles capacitación y herramientas para que puedan realizar su trabajo con éxito. "

"Al principio, Toyota estaba preocupada por trasplantar la parte más central de su sistema de producción, la forma en que capacita a sus empleados, a un lugar de trabajo terrible como la planta de Fremont. Toyota está muy preocupada y quiere saber cómo un equipo de empleados con tan mala reputación puede apoyar a la empresa y establecer una calidad de producto de primera clase. ¿Cómo adoptarán estos trabajadores la idea del trabajo en equipo y la implementarán en ellos mismos? ”

“Resulta que los empleados “alborotadores” no son la fuente del problema. Los trabajadores de NUMMI no sólo aceptaron el sistema Toyota, sino que también se dedicaron con entusiasmo a la implementación del TPS. Las tasas de ausentismo solían estar por encima del 20%, pero luego se estabilizaron en el 2%.

La calidad del producto original era la peor en el sistema GM, pero después de que NUMMI se pusiera en producción, solo tomó un año para que la calidad de su producto se convirtiera en la mejor en el sistema GM. Todo lo hacen los mismos trabajadores, incluidos los que buscan problemas. Lo único que cambia es el sistema de producción y gestión o, en cierta medida, la cultura de la empresa. ”

“La gente me pregunta a menudo: ¿qué motiva a los empleados de Toyota en Japón a ser tan dedicados? En mi opinión, un factor muy importante es el sentimiento de pertenencia de los empleados. Hagamos una pregunta interesante: ¿Cuál es la esencia de una buena relación entre una empresa y sus empleados? ’ En Toyota o NUMMI, el compromiso de la empresa con sus empleados es muy claro. Contrariamente a los rumores públicos, ni siquiera la japonesa Toyota proporciona a sus empleados cuencos de arroz de hierro. Ningún empresario puede garantizar un trabajo férreo a sus empleados. Lo que el empresario pudo hacer, y lo que Toyota realmente hizo, fue emitir una declaración: "La última opción de la empresa es despedir al empleado". Las empresas sólo consideran despidos cuando están desesperadas. Con una política de este tipo, se puede establecer una confianza real entre la empresa y sus empleados, y los empleados se sentirán motivados a crear un sentido de propiedad. En NUMMI, esta política se llama confianza mutua.

"

El enfoque de gestión de Toyota en NUMMI

"En los primeros días de NUMMI, hubo un debate sobre políticas básicas de personal que el mundo exterior desconocía. , pero intenso y divertido. La gente de NUMMI cree que el supervisor directo de la línea de producción debería participar en la contratación de empleados en este departamento, es decir, exigirles que asuman responsabilidades y al mismo tiempo otorgarles derechos. Los ejecutivos estadounidenses de NUMMI y los empleados permanentes de Toyota en NUMMI están de acuerdo. ”

Sin embargo, el gerente senior de recursos humanos de la sede japonesa se opuso firmemente a esta opinión. Este incidente no representa la diferencia de opiniones entre Japón y Estados Unidos, ni representa las diferencias entre las opiniones de Toyota. y General Motors, sino más bien la dirección interna japonesa y estadounidense de NUMMI. Cuando escuché esto por primera vez a mis amigos de NUMMI, inmediatamente estuve de acuerdo con ellos por su narrativa unilateral porque su plan parecía correcto. p>“En Toyota, el supervisor directo de un empleado no tiene derecho a contratar o despedir empleados. La empresa apoyará a todos los empleados y los protegerá de ser tratados injustamente por un jefe aburrido e imprudente. Los trabajadores son contratados por la empresa, no por los empleados de la empresa. La empresa son solo personas que están a cargo de ellos. Los derechos del personal son competencia del departamento de recursos humanos de la empresa, no de otros gerentes de departamento, y pueden sentirse libres de apoyar y participar activamente. Incluso si la mejora continua da como resultado que menos personas realicen la misma cantidad de trabajo, nadie tendrá que preocuparse de que su puesto se vea amenazado porque son empleados de la empresa. "

"Los supervisores de producción participan en la contratación. Ser considerado una violación del concepto básico de separación de poderes envía un mensaje a los nuevos empleados de que su relación laboral es suya y de su supervisor directo, por muy sutil que sea el mensaje. Sin embargo, estoy de acuerdo con mi colega japonés. , la decisión final queda en manos de la administración local en California”.

Este artículo es del autor de la casa para autos y no representa la posición de la casa para autos.