Comentario sobre los clásicos de la cultura corporativa 1: "El arte de la gestión empresarial japonesa"
"El arte de la gestión empresarial japonesa", en coautoría de Richard Pascal y Anthony Athos, forma parte del "Cuarteto de cultura corporativa". Fue publicado en Estados Unidos en 1981 y en China en mayo. 1984. Publicado en China por Science and Technology Translation Press. El contenido relevante de este artículo es de esta versión.
1. Las características de la gestión empresarial están determinadas por la sociedad y la cultura
Los dos autores señalaron claramente al principio que el motivo de estudiar este tema es que "la competitividad de los japoneses" industria supera a la de Estados Unidos", y La ventaja competitiva de las empresas japonesas se refleja principalmente en sus habilidades de gestión. Creen que la cantidad de métodos de gestión empresarial que los humanos han descubierto hasta ahora es en realidad limitada. Algunos de ellos se han utilizado en exceso, mientras que otros no se han utilizado bien, por lo que todos los métodos disponibles deben utilizarse en la gestión empresarial tanto como sea posible. Estos métodos incluyen cómo diseñar eficazmente una organización y delegar responsabilidades, cómo pagar y motivar a los empleados, cómo gestionar los recursos y garantizar su eficacia, etc.
El autor cree que debido a que las actividades de gestión están arraigadas en diferentes sociedades, las culturas de diferentes sociedades afectan la comprensión y las soluciones de las personas a los problemas de gestión. Por ejemplo, las empresas estadounidenses dependen más de estructuras organizativas y sistemas formales para resolver problemas; por el contrario, las empresas orientales son relativamente lentas para comprender las organizaciones y los sistemas y prestan más atención a los métodos sociales y espirituales; Por lo tanto, en comparación con las empresas japonesas, el problema que tienen las empresas estadounidenses es "la ignorancia de la cultura y la sociedad estadounidenses". El problema central son las percepciones de la gente. La cultura occidental cree que las personas como fuerza laboral son sólo un componente concreto y estandarizado del proceso de producción, más que una parte integral del todo orgánico de la sociedad. Esta visión separa al hombre como ser social y espiritual de su papel "productivo" en el trabajo. En otras palabras, la vida espiritual y social de las personas no debería existir en el lugar de trabajo. El autor cree que "ésta es una de las causas fundamentales de nuestros problemas actuales".
Por supuesto, el autor no niega por completo las empresas estadounidenses ni exagera deliberadamente la brecha entre las empresas estadounidenses y japonesas. De hecho, "muchos de los directivos más capaces y de las empresas más famosas de Estados Unidos son muy similares en sus prácticas a las empresas japonesas" y "algunas de nuestras mejores organizaciones empresariales lo están haciendo muy bien", como el autor del capítulo 6. "Eliminar el Diferencia entre superiores y subordinados" da una explicación detallada usando a Carlson, el líder de United Airlines, como ejemplo. Otros casos incluyen Delta Air Lines, IBM, Hewlett-Packard, etc. Pero el problema para más empresas estadounidenses es que los métodos ya existen, pero muchos gerentes están influenciados por conceptos existentes y parecen tener una mentalidad estrecha. Por lo tanto, una tarea importante de este libro es, al mismo tiempo que estudia las empresas japonesas, también "presentar las experiencias de empresas estadounidenses con una gestión destacada para que otras empresas estadounidenses puedan aprender de ellas".
2. Comparación de la gestión empresarial estadounidense y japonesa y la teoría de las 7S
¿Cuál es la brecha de gestión entre las empresas estadounidenses y japonesas? El autor utiliza Panasonic Electric y American Telegraph and Telephone Company y sus líderes como ejemplos para ilustrar el sistema.
El autor tiene una alta opinión de Panasonic, creyendo que no sólo es una empresa grande y rentable, sino que además seguirá manteniendo su estilo único porque "Panasonic se ha convertido en una empresa que se adapta a su sociedad, clientes, altos directivos y necesidades de los empleados” y crear “programas programados” para adaptarse a posibles cambios futuros. En el siguiente análisis, el autor estudia las innovaciones estratégicas, organizativas e institucionales de Panasonic. Por ejemplo, a nivel estratégico, Panasonic pone énfasis en ser "catcher" y no es pionera en tecnología. Rara vez inventa nuevos productos, pero pone especial énfasis en la calidad y el precio. Siempre logra el éxito con menores costos y los mejores métodos de venta. . Al mismo tiempo, Panasonic está siempre a la vanguardia de la innovación a nivel organizacional. Por ejemplo, aunque en ese momento sólo había 1.600 empleados, Panasonic dividió sus divisiones de productos en un esfuerzo por "hacer el negocio más pequeño y más fácil de operar". ¿Será este quizás el origen de la miniaturización organizacional que actualmente prevalece en el mundo empresarial?
Sin embargo, el autor cree que aunque Panasonic tiene mucho que aprender de las empresas estadounidenses en términos de estrategia, organización y sistema, los elementos centrales son cosas relativamente "más suaves", como el estilo, el espíritu y los valores. desarrollo de personas y habilidades, y más. Por ejemplo, Panasonic y sus principales asistentes han desarrollado un "estilo de intervención personal" y propugnan "ir a la fábrica, ir al sitio y visitar a los clientes". Los ejecutivos de Panasonic pasan muy poco tiempo en la oficina y ponen más énfasis en el mercado. Pasa más tiempo.
En términos de espiritualidad y valores, inspirado en un movimiento religioso japonés, Panasonic se dio cuenta: "La gente necesita una forma de conectar su vida productiva y su vida social. A partir de esto, se desarrolló la filosofía de gestión de Panasonic: "Debe conectarse sólo cuando la rentabilidad del negocio". Los intereses empresariales y sociales se combinan para que la empresa sobreviva y se desarrolle". En términos de capacitación del personal, Panasonic fomenta el descubrimiento de talentos potenciales en la fuerza laboral y coloca a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Además, las habilidades para gestionar una empresa también son de gran importancia para los autores. Según ellos, “en una empresa japonesa es difícil separar al individuo de la empresa, pero cuando examinamos el desarrollo y la evolución de ésta. Panasonic Electric Company, podemos ver que las habilidades de su fundador quizás la más destacada fue su asombrosa capacidad para adaptarse a las circunstancias, a veces interfiriendo e interfiriendo seriamente, y otras veces siendo frío y paternal”.
A modo de comparación, el autor utiliza a Harold Geneen, presidente de la International Telephone and Telegraph Company, como ejemplo para ilustrar la gestión al estilo americano. Jining ha estado al frente de la empresa durante veinte años, creó una "empresa rentable" y logró un éxito considerable. Su método de gestión se puede describir desde cuatro aspectos: en primer lugar, la búsqueda absoluta de "hechos fiables" en la gestión empresarial. Considera que muchas empresas fracasan precisamente porque los hechos en los que se basan para tomar decisiones "no son realmente hechos"; para entender los hechos, formuló cuidadosamente un método de controles y equilibrios dentro de la organización, es decir, utilizando tanto el departamento de personal como el departamento de línea como fuentes de información, y permitiendo la superposición en la autorización entre el departamento de línea y el departamento de personal; tercero, porque tenía una tolerancia inusual a los conflictos, por lo que está dispuesto a utilizar reuniones a gran escala para tomar decisiones; cuarto, utiliza una variedad de medidas de recompensa y castigo para garantizar su trabajo de mando general, por ejemplo. , que se centra en capacitar, educar y cultivar a los gerentes, el departamento de personal de Jining se centra en diseñar cuidadosamente sistemas de recompensa y evaluación del desempeño de los empleados. Según nuestra comprensión actual de la gestión, estos métodos de Jining no están mal, pero el autor dijo: "No logró construir una gran empresa que pudiera lograr múltiples objetivos y lograr el éxito a largo plazo". Las condiciones comerciales se han desplomado y "los resultados no se pueden mantener por mucho tiempo". El autor cree que esto "ilustra dramáticamente la forma en que se dirigen y gestionan las empresas en los Estados Unidos" y "es parte de la razón de nuestra situación actual".
Con base en los hechos anteriores, el autor cree que la diferencia entre Panasonic e International Telephone and Telegraph Company no radica en la estrategia, la estructura y el sistema "La verdadera diferencia radica en otros elementos", es decir, personal, habilidades, estilo y metas de alta dirección (el espíritu, propósito y valores compartidos de los miembros corporativos), de las cuales nació la teoría de las 7S: (1) Estrategia: un plan o medida para asignar los recursos limitados de la empresa para lograr objetivos predeterminados. objetivos; (2) Estructura (Estructura): Las características del organigrama, como los departamentos divididos por funciones, cómo descentralizar el poder, etc. (3) Sistemas: informes prescritos y procedimientos de rutina; Clasificación importante del personal dentro de la empresa (5) Estilo: el carácter conductual mostrado por los gerentes clave para lograr los objetivos corporativos, incluido el estilo tradicional de la empresa; (6) Habilidad: el personal clave o la capacidad de trabajo única de toda la empresa; Metas superiores: el significado importante o concepto rector que una empresa inculca a sus miembros.
El autor cree que los directivos estadounidenses tienden a prestar demasiada atención a los elementos "duros". En su opinión, los cuatro elementos "blandos" son prescindibles. Entonces, ¿qué impide que los directivos estadounidenses dominen estos cuatro elementos “blandos”? El autor cree que la diferencia "radica en la visión de las personas como sujetos u objetos". Jining cree que otras personas son objetos que pueden usarse para lograr sus objetivos personales, mientras que Matsushita cree que son tanto objetos que deben usarse como sujetos que deben respetarse.
3. Discusión sobre la "Diferencia del 5%"
A pesar de un análisis comparativo detallado, el autor citó a Takeo Fujisawa, uno de los fundadores de Honda Motor Company, diciendo: " Japonés y la gestión empresarial estadounidense son iguales en un 95%, pero diferentes en todos los aspectos importantes".
Entonces, además de reconocer las muchas similitudes reales en la gestión entre las empresas japonesas y estadounidenses, ¿dónde está esta "diferencia del 5%? "? El autor cree que la diferencia radica en los supuestos básicos sobre las personas en el trabajo.
El concepto japonés es que cuando las necesidades personales pueden satisfacerse dentro de la empresa, pueden tener la energía para dedicarse al trabajo de producción. "Sin embargo, los directivos estadounidenses están influenciados por el concepto de separación del Estado y de la Iglesia". y empresa. Piensa que la misión de la empresa se limita al plano económico. Con base en lo anterior, los japoneses admiten que la falta de claridad, la incertidumbre y la imperfección son fenómenos inevitables en las empresas, al mismo tiempo, las personas necesitan mucho ayudarse entre sí, por lo que "están dispuestos a hacer más inversiones en personal y habilidades para que; unos a otros pueden ser útiles”.
En cuanto a "incertidumbre, incertidumbre e imperfección", el autor cree que las empresas se centran en la claridad, la certeza y la perfección, pero la naturaleza inherente de las relaciones humanas sí incluye la falta de claridad, la incertidumbre y la imperfección. Por lo tanto, cómo darle importancia, equilibrarlos y combinarlos es la verdadera habilidad de la gestión empresarial. Su opinión es que la empresa debe considerarse como "un organismo", y es imposible lograr completamente el objetivo de reducir la falta de claridad, la incertidumbre y la imperfección mediante medidas como dobles restricciones, control estricto, énfasis en los datos y confrontación brutal, como Jining lo hizo. Un enfoque más apropiado es ser un "flautista" y admitir que una empresa sólo puede lograr una parte de sus objetivos a través de métodos directos. El resto es ser como el Sr. Matsushita, "con un pífano en una mano y un ábaco en la otra". el otro." ”, “vivir con la ambigüedad, la incertidumbre y la imperfección necesarias”.
En cuanto a la interdependencia, el autor cree que la diferencia más fundamental es cultural. Los japoneses creen que existe una conexión entre uno mismo y los "otros", por lo que su tradición cultural pone más énfasis en las relaciones recíprocas. La cultura estadounidense, por otro lado, enfatiza la separación de los demás, esforzándose por mantener la propia identidad y evitar ser influenciado por los demás. Por lo tanto, los altos directivos en Japón y Estados Unidos tienden a resolver los problemas de gestión de diferentes maneras y con diferentes objetivos. Es decir, los japoneses enfatizan ayudarse unos a otros y formar parte de un grupo grande, mientras que los estadounidenses enfatizan la independencia y la autonomía. dependencia. ¿Cómo evaluar estos dos modelos? El autor citó el argumento de Barnard y dijo: "Una empresa es un sistema compuesto de actividades cooperativas, y la coordinación de diversas actividades requiere un poder invisible y personal. Se trata principalmente de una cuestión de interrelación". Creen que esta visión "puede ser muy cercana a la de Panasonic", por lo tanto, "la eficacia del trabajo de un gerente está determinada no sólo por su 'ámbito de control' en la jerarquía, sino también por su 'ámbito de relaciones'". /p>
Para ilustrar este problema, el autor hizo una analogía muy interesante. Creen que "los colectivos de trabajo son la piedra angular de las empresas japonesas". Al observar los fenómenos colectivos, los japoneses utilizan la moral y las emociones como base en lugar de los roles y posiciones. Por tanto, "su visión del colectivo es muy cercana a las relaciones matrimoniales occidentales" y "los problemas e intereses que los japoneses tienen en sus relaciones laborales son los mismos que los occidentales para el matrimonio, que son la confianza, el compartir y el compromiso".
Hablando de eso, ¡parece que es imposible no pensar en la "interdependencia"!
4. Las grandes empresas deben tener el objetivo más alto
Como se mencionó anteriormente, el objetivo más alto es un elemento de las 7S, pero el autor cree que el objetivo más alto proporciona una brújula para todo el "El 'pegamento' que proporciona puede unir los otros seis elementos: estrategia, estructura, estilo institucional, personal y habilidades". Sólo cuando estos elementos estén estrechamente integrados entre sí podrá la organización empresarial estar más integrada. mejorado.
En general, un "objetivo supremo" eficaz debe tener tres cualidades: tener el significado correcto, ser duradero y alcanzable. Basándose en casos concretos de la práctica, el autor divide los objetivos más elevados en los siguientes tipos: primero, tratar a la empresa como un todo y a los empleados como miembros de un todo, preocuparse por la empresa y ser elogiado por la sociedad; segundo, preocuparse por el mercado externo; enfatiza la importancia y el mantenimiento de los productos o servicios para el valor humano, en tercer lugar, enfatiza las operaciones internas y presta atención a la eficiencia, el costo, la productividad laboral, la invención y la creatividad, la capacidad de resolución de problemas y la preocupación del cliente de la empresa; necesidades de los empleados y tratar a cada empleado como una persona valiosa; quinto, enfatizando la relación entre la empresa y la sociedad y el país, y respetando una gama más amplia de valores, expectativas y requisitos legales; sexto, enfatizando la empresa y la cultura ((incluida la religión); ) y respetar las finas creencias tradicionales de la cultura.
Además del contenido anterior, el autor también realizó una investigación en profundidad sobre temas relacionados con el objetivo más alto desde varios otros aspectos. Por ejemplo, creen que el objetivo más elevado puede conectar los objetivos de la empresa y los valores humanos y "esta conexión tiene una importancia cada vez más importante".
En comparación con los factores externos, destacan que el principal objetivo de la empresa es estar "centrado en los empleados". "Los empleados quieren dedicarse a su empresa, esperan confiar en sus compañeros y promover el éxito de la empresa con ellos". sus propios esfuerzos". Si los empleados se dan cuenta de que los intereses de la empresa y los suyos propios son consistentes, está dispuesto a dedicar toda su energía a la empresa y hacer todo lo posible para mejorar los métodos de trabajo. Para cualquier empresa, existe más de un objetivo máximo. ¿Cómo elegir? El autor cree que los objetivos más elevados deben considerarse "independientes e interrelacionados". Cuando todos los objetivos más elevados no se pueden alcanzar al mismo tiempo, deben completarse según la prioridad "Debes atreverte a elegir entre objetivos". La última cuestión relacionada es que el autor cree que el objetivo más alto es más útil en las primeras etapas de la estrategia de una empresa, lo que hará que los objetivos comerciales sean más significativos y hará que los empleados estén más dispuestos a aceptar la gestión de la empresa. Pero al final de la era estratégica de una empresa, los objetivos pasados pueden interponerse en su camino. Porque la nueva etapa estratégica requiere cambios organizacionales, pero "los objetivos del pasado han estado profundamente arraigados en los corazones de las personas y se han convertido en las normas de los pensamientos y sentimientos de los empleados, una vez desafiados, los empleados resistirán y, por lo tanto, se sentirán frustrados y frustrados". abrumado.
Al final del libro, el autor cita la clásica discusión de Drucker para ilustrar su punto de vista: La gestión empresarial es una disciplina, y también debe ser una cultura, es decir, tiene sus propios valores, creencias, herramientas y lenguaje una cultura. Por ello creen que el "enemigo" de los estadounidenses no son los japoneses o los alemanes occidentales, sino las "limitaciones culturales" de nuestra gestión empresarial. Para resolver esta limitación, no se trata simplemente de "introducir algunas partes no coordinadas", sino que se requiere que el sistema de gestión empresarial "logre una cooperación general a largo plazo".
"Si sus métodos se trasplantan poco a poco a nuestras condiciones climáticas, inevitablemente se marchitarán". Esta frase es un buen ejemplo tanto para las empresas de entonces como para las de hoy. Un recordatorio, una advertencia.