Análisis de casos clásicos de ventas exitosas

El producto número uno vendido en el mundo no son los coches, sino uno mismo. Antes de poder venderte exitosamente a otros, debes venderte 100% a ti mismo. El siguiente es un análisis de casos de ventas exitosos clásicos que he recopilado para usted. ¡Bienvenido a leer!

Análisis de casos de ventas exitosos clásicos 1:

En 2011, cuando Fanke era el. Más ocupado, había gente en la empresa. Hay más de 13.000 personas, incluidos 30 o 40 líderes a nivel presidencial, pero Fanke está cayendo en la crisis paso a paso. Ahora quedan menos de 300 personas en Fanke y el equipo central que confecciona las camisetas es de solo siete personas, pero el negocio funciona sin problemas. No pude evitar preguntarme: ¿qué hacía tanta gente en el pasado?

Mirando ahora en retrospectiva, cuanto más ocupada estaba la empresa, más gente gastaba dinero para sobrevivir. Para alcanzar el objetivo de ventas anuales de 10 mil millones, Vanke calculó una vez cuántas categorías, cuántas SKU (unidades de mantenimiento de existencias) debían ampliarse y cuántas personas se necesitaban para manejar tal volumen de negocios. Según el principio de que una sola persona dirige a siete personas, la empresa tendrá decenas de vicepresidentes y entre doscientos y trescientos directores.

En ese momento, yo mismo estaba embriagado por la ilusión y puse toda mi energía en cómo gestionar a más de 10.000 personas, pero no sabía que lo que realmente la empresa quería gestionar era valor.

Comencé a sentir que algo andaba mal, pero no sabía dónde estaba.

Cuando Fanke estaba en su apogeo, comencé a sentir que algo andaba mal, pero no sabía dónde estaba. La primera persona que realmente me despertó y me hizo reflexionar profundamente sobre el modelo Fanke fue mi buen amigo Lei Jun durante muchos años. Lei Jun y yo nacimos en 1969 y él es 8 meses menor que yo. En los últimos 17 años, hemos estado haciendo cosas juntos y comunicándonos mucho. Como somos pares, tenemos muchas sincronizaciones en nuestra comprensión de la vida y la espiritualidad.

La primera vez que conocí a Lei Jun fue en 1998. Él y yo teníamos 29 años. Yo acababa de fundar Book Review Weekly y él acababa de convertirse en director general de Kingsoft Software. Dos años más tarde, Lei Jun me invitó a cofundar Joyo.com; después de que Joyo.com se vendiera a Amazon, Lei Jun me dio inversiones y consejos sobre Woyou.com y Fanke.

El año 2007 es muy importante para Lei Jun y para mí. Este año Lei Jun dejó Jinshan y comencé a prepararme para el lanzamiento de Fanke. Lei Jun siente un profundo afecto por Jinshan. El dolor que le causa dejar la carrera en la que ha trabajado duro durante muchos años es evidente. Por muchas razones, los comentarios externos pueden no ser ciertos. Este tipo de dolor le permitió a Lei Jun renacer y comenzar de nuevo, pero nadie más esperaba que comenzara tan hermosamente.

Me sentí frustrado al descubrir que ninguno de ellos era factible.

El proceso de Lei Jun de elaborar Xiaomi de 2007 a 2010 le trajo enormes mejoras tanto a nivel profesional como espiritual. Por lo tanto, Lei Jun pensó en muchas cosas, como cómo construir una marca de producto y la idea de persistir en la concentración, la perfección y la reputación. Durante la época en que Lei Jun fue iluminado, me perdí en el dramático crecimiento y la impetuosa expansión de Fanke. En ese momento, Lei Jun llevaba una mochila llena de docenas de teléfonos móviles y me habló con entusiasmo sobre las diferencias entre estos teléfonos móviles. No lo tomé en serio. Cuando Fanke colapsó, tuve una discusión profunda con él sobre el futuro de Fanke, experimenté personalmente el doloroso proceso y me di cuenta de cuán profundos fueron sus cambios.

En junio de 2013, Lei Jun y yo tomamos una copa en Fanke. Tuvimos una conversación muy desagradable y no pudimos llegar a ningún acuerdo. Lei Jun dijo sin rodeos que la expansión ciega de Fanke era una práctica de la era anterior. En el futuro, las empresas serán como Xiaomi, se guiarán por las necesidades de los usuarios y utilizarán productos para dar forma a sus marcas. Sus palabras me estimularon mucho. Creo que la idea de estimar el crecimiento empresarial en función del crecimiento de usuarios y ordenar los SKU también es válida. Pensé para mis adentros, si tienes éxito en Xiaomi, no tienes por qué exprimirme.

Esta conversación terminó en malos términos. Fue dos meses después cuando realmente me convencí de Lei Jun. El 29 de agosto de 2013, enojado, le pedí que visitara a Fanke. Limpié la mitad del piso y colgué todas las muestras de Vanke. Cuando Lei Jun y yo caminábamos entre cientos de percheros, me sentí avergonzado porque también era la primera vez que veía tantos productos reales. Descubrí, para mi consternación, que ninguna de ellas era factible. Lei Jun dijo que sentía que no estaba en una tienda de marca, sino en unos grandes almacenes.

Este incidente me hizo admitir completamente mi derrota. Después de eso, Lei Jun y yo tuvimos siete u ocho largas conversaciones, cada una de las cuales duró siete u ocho horas.

Lei Jun dijo: La falta de concentración y la falta de perfección son las razones por las que Fanke encuentra problemas. ?Le dio a mi Fanke tres direcciones de transformación: ?eliminar el margen de beneficio bruto, eliminar la estructura organizativa y eliminar los KPI? Lei Jun me preguntó: ¿puedes concentrarte en hacer primero solo el producto más básico? Creo que la camiseta es la más básica y también puede reflejar el contenido técnico, y la más básica de las camisetas es la blanca.

Una vez que empiezas a concentrarte y mirar más de cerca, surge la dificultad.

Al principio no pensé que fuera difícil hacer una camiseta blanca. Fanke ha fabricado 14 millones de camisetas. Pero una vez que empiezas a concentrarte y analizar detenidamente, surge el dilema.

En 2007, todavía estaba involucrado en discusiones sobre productos. Después de la segunda mitad de 2009, todo el mundo decía: "Si no entiendes la ropa, no comentes". Realmente no entendí, así que contraté a muchas personas de la industria de la confección tradicional para que revisaran las cosas y lo dejé en paz.

Cuando quise hacer seriamente una camisa blanca, pregunté a estos profesionales qué tela usar, qué patrón y cómo hacerla. Nadie supo decirme. El diseñador dijo: ¿Qué tienen de bueno las camisas blancas? ¿Por qué no diseñar más patrones? Ahora básicamente han dejado a Fanke.

El año pasado, estuve fuera de Beijing las tres cuartas partes del tiempo. Para confeccionar una camisa blanca, comencé a organizar intensos viajes de negocios para reunirme con proveedores y fábricas. Y cuando me reuní con los proveedores, me di cuenta de cuán grandes eran los errores que había cometido en el pasado. Me dijeron que me habían visitado en Beijing en el pasado, pero que estaba demasiado ocupado mirando el PPT y no tenía tiempo para reunirme. a ellos. Solo pueden tratar con los empleados de base de Vancl y, para recibir órdenes, tienen que entretenerlos bañándose y cantando.

Estas cosas me ponen la piel de punta. Se puede imaginar que Fanke ya estaba lleno de gente que se unía a la diversión. ¿Cómo lograr que estas personas se fueran lo antes posible? Hice un movimiento despiadado. Ya no mantuve la falsa prosperidad de Fancl y trasladé la sede del edificio de oficinas de alto nivel en el Centro Yonggui en la Segunda Circunvalación Oeste a la distancia. Yizhuang en la Quinta Circunvalación Sur ¿Quién no puede adaptarse?

La mayoría de las personas sienten rápidamente la brecha y el impacto psicológico de mudarse. Antes de la mudanza, había más de 5.000 personas en Fanke. Después de la mudanza, pensé que sería bueno reducirlo a más de 1.000 personas. Inesperadamente, el número finalmente se redujo a más de 300 personas. Cuando Fanke se embarcó en el camino de la concentración y la perfección, descubrí que puede haber muy pocas personas necesitadas. Este proceso es como pelar una cebolla: cuanto más la pelas, más incómodo y cruel se vuelve. Cuanto más la pelas, más te das cuenta de cuántas personas y cosas hemos hecho para unirnos a la diversión.

Estos problemas aparentemente simples son, en última instancia, la impetuosidad fundamental del Made in China.

Solía ​​haber más de 200 personas en el departamento de camisas de Fanke. Ahora solo hay 7 personas en el equipo responsables de las camisas. Su trabajo principal es el diseño, los patrones, las telas y los pedidos. gerente de producto de camisetas Soy yo. Primero nos decidimos por el algodón de fibra larga de alta calidad de Xinjiang como tela. Luego, caímos en el doloroso problema del diseño de las camisas blancas. No importa cómo lo hiciéramos, incluso si lo copiáramos, no podríamos replicar el temperamento de. las camisas blancas de renombre.

Alrededor del Festival de Primavera de 2014, los miembros del equipo se desesperaron colectivamente y yo quise rendirme por un tiempo. Alguien me sugirió que fuera a Nam Dinh, Vietnam, para visitar al maestro camisero japonés Takeshi Yoshikuni. Antes de conocerlo, era el momento en que estábamos en nuestro peor momento. Debido a que tuve tantas decepciones antes, no tenía grandes esperanzas en este viaje. Debido a mi depresión, nadie en el avión quería hablar. En el hotel de Hanoi, le pedí al equipo que fuera a Nam Dinh para encontrarse con Ji Guowu primero. Si consideraban que era confiable, iría allí. En ese momento, estaba listo para volar de regreso a Beijing de inmediato.

El equipo llegó a Nam Dinh con un estado de ánimo muy deprimido y experimentó altibajos dramáticos, como desmoronarse y perderse en el camino. Entonces, este sentimiento de pérdida de repente se hizo evidente al día siguiente. Yoshikuni Takeshi es un verdadero maestro. Lleva más de 30 años fabricando camisetas en Japón y trabaja para una empresa que tiene una trayectoria de 120 años. Nos contó muchos secretos de los detalles del diseño. Por ejemplo, agregue medio forro debajo del cuello para hacerlo rígido; corte 6 pliegues en los puños para adaptarse a los brazos; cómo diseñar diferentes paneles en la camisa para adaptarse a los estilos delgados o sueltos de las camisas europeas y americanas.

Estamos muy admirados e impresionados por la excelencia de los maestros japoneses en la artesanía. Por ejemplo, una vez estudiamos por qué la ropa producía pelusa cuando se remojaba en agua, pero nadie podía entenderlo.

El maestro japonés nos pidió que primero estudiáramos la velocidad de la máquina al teñir ropa. Si la velocidad es demasiado rápida, se producirá vellosidad; si la velocidad es demasiado lenta, el brillo no será suficiente. El maestro hizo ajustes paso a paso con nosotros hasta determinar el mejor efecto.

Estos problemas aparentemente simples son, en última instancia, la impetuosidad fundamental del Made in China. En el pasado, cuando planteábamos preguntas sobre productos, nuestros socios me traían varios informes de inspección de calidad, diciendo que la fabricación cumplía con los estándares nacionales, europeos y japoneses, pero el cumplimiento de los estándares y la experiencia del usuario son dos cosas diferentes. Estas cosas me hicieron darme cuenta de que toda la ropa que había producido era basura.

Cuando comencé a trabajar en Vancl, dije sin vergüenza que las únicas marcas internacionales exitosas en China en el futuro serían los artículos de lujo, el mercado de bienes de consumo estaría dominado por las marcas chinas y Uniqlo definitivamente fracasar en China. Siete años después, Uniqlo y Gap ya han entrado en China. Este es el mayor castigo para la fabricación en China.

O sigues corriendo o tu vida se acaba.

Durante el año que estuve haciendo camisas blancas, quise rendirme muchas veces, y casi todos a mi alrededor también vacilaron. Pero como líder, primero me rindo y eso es todo. Por suerte, correr me ayudó a perseverar. Ahora corro más de 10 kilómetros todos los días. La dopamina que se libera al correr es muy útil para mi estado de ánimo. Una vez que empiezas a correr, descubres que puedes seguir corriendo o tu vida se acabará; , o puedes persistir y cambiar. Ser extremadamente saludable.

Lei Jun me brindó un apoyo espiritual decisivo cuando mi futuro estaba en duda, me apoyó generosamente frente a los accionistas y volvió a invertir en Fancl durante la crisis. Una noche me dijo por teléfono: "Nunca soñé que pudieras hacerlo bien". Los dos tenían cuarenta y tantos años y parecían estar enamorados en medio de la noche. La gente de Fanke también dijo que no encontraban las palabras adecuadas para describir nuestros sentimientos.

Lei Jun decía que para hacer un buen producto es necesario tener una convicción firme. Los buenos productos crecerán lentamente con la acumulación del boca a boca y luego marcarán el comienzo de una explosión algún día en el futuro. Lei Jun me preguntó una vez: ¿Crees que sus jefes pueden usar teléfonos móviles Nokia? Cuando Vanke estaba en su apogeo, yo usaba Prada y Zegna. Ahora, Lei Jun y yo hemos pasado todo el verano usando camisetas y jeans de Vancl, lo cual es increíble si lo pensamos.

Fanke no tiene más planes de financiación por el momento. Algunas personas también me preguntaron cuándo volveré a crear un "punto caliente" como "Fanke Object". Dije que soy muy bueno comercializando marcas, pero no quiero crear más incidentes deliberadamente. El siguiente paso es el proceso de acumular el boca a boca de Fanke.

Espero que en el futuro, cuando cambien las estaciones, te compres una camisa o un plumífero ultraligero, y será suficiente para recordarte a Fanke. Así es como Uniqlo avanzó paso a paso hacia el éxito. Ya no quiero unirme a la diversión. Lo hice y he visto muchas empresas que se unieron a la diversión, pero al final todas desaparecieron.

Análisis de casos clásicos de ventas exitosas 2:

En la década de 1990, los cigarrillos Yunxi estaban en su apogeo en el mercado chino. Hongtashan, Ashima y otras marcas de cigarrillos del Grupo Hongta estaban en el año. En el mercado continental, los consumidores lo buscan ampliamente como representante del tabaco de alta gama. Ante un monopolio casi absoluto sobre las marcas de tabaco, la fábrica de cigarrillos Anhui Bengbu en ese momento era inalcanzable. En junio de 1993, la fábrica de cigarrillos Anhui Bengbu desarrolló un nuevo producto llamado cigarrillo Huangshan que era comparable al Hongtashan en términos de sabor y empaque. Cómo romper el bloqueo de Hongtashan a los productos de alta gama en el mercado de Anhui en ese momento se convirtió en una consideración clave para las empresas. . En ese momento, Bengbu Cigarrillos no estaba en la misma categoría de peso que Hongta Group, la compañía tabacalera más grande de Asia, en términos de reputación de la industria y recursos de comunicación. Para superar la feroz competencia, es necesario ser bueno aprovechando el poder. En ese momento, la fábrica de cigarrillos Bengbu estaba en Hefei, la ciudad capital de la provincia de Anhui, y llevó a cabo una campaña nacional de consumo de marcas de cigarrillos al portador, reuniendo marcas de fama nacional como Huangshan, Hongtashan, Ashima y Zhonghua para la marca. Los cigarrillos Huangshan ocuparon el primer lugar y Hongtashan el número 1. En segundo lugar, China ocupa el tercer lugar. Posteriormente, la empresa publicó rápidamente información sobre el mercado: Huangshan ocupa el primer lugar en términos de consumo de cigarrillos y Hongtashan ocupa el segundo lugar.

Además, una serie de artículos blandos se difundieron rápidamente en los principales medios de comunicación de todo el país. Hongtashan fue tomado por sorpresa, y con varias estrategias inteligentes de relaciones públicas resolvió efectivamente el impulso competitivo de la fuerte marca Hongtashan en Anhui, el este de China. En el mercado nacional, utilizando muy pocos recursos para hacer realidad el sueño del ascenso nacional, se ha creado un ejemplo clásico de una marca débil que desafía inteligentemente a una marca fuerte y lanza con éxito un nuevo producto con un buen comienzo, utilizando "El cielo está alto y". "Las nubes son oscuras, el Huangshan de primer grado" como un gran avance, se centra en el tabaco curado al humo al estilo chino. La marca, "apariencia china, sabor chino", ha hecho que los cigarrillos Huangshan se ganen la atención y el mercado al mismo tiempo. tiempo.

Si observamos el éxito de Huangshan Cigarrillos, la clave está en su posicionamiento, en el uso inteligente de los cigarrillos de marca, en agruparlos y luego difundirlos rápidamente, sentando las bases del mercado. En primer lugar, Huangshan Cigarrillos se une a las principales marcas de alta gama para que los consumidores y expertos fumen, lo que en sí mismo significa que el posicionamiento de su producto es un producto competitivo para el mercado de alta gama, incluso si el producto en sí ya ha hecho propio a Huangshan. Capital suficiente; en segundo lugar, tan pronto como se complete la atracción del producto, los resultados de la atracción del producto se extenderán rápidamente a Hefei, la capital provincial. Cuando se trata de fumar cigarrillos, Huangshan No. 1 y Hongta Mountain No. 2 están inundados de anuncios, logrando la primera llegada de información y atrayendo gran atención de los medios provinciales. En tercer lugar, es obvio que la intención estratégica de Huangshan Cigarrillos es; No solo para el mercado provincial, sino también para el mercado provincial. Agrandar el pastel de productos y marcas. Por lo tanto, Huangshan difundió hábilmente ese tema en los medios nacionales, y el contenido del tema pasó del producto a una perspectiva más amplia: China Tobacco: Huangshan es el primero, Hongtashan es el segundo. En este momento, el intento de estrategia de marca de Huangshan fue básicamente eliminado. Llévalo al extremo.

Análisis de casos clásicos de ventas exitosas 3:

En 1995, las ventas de "Baijiahei" superaron los 160 millones de yuanes en sólo 180 días después de su lanzamiento, y se convirtió en un segmento en el Con una participación del 15% en el concurrido mercado de medicamentos para el resfriado, ha alcanzado el estatus de segunda marca en la industria, lo cual es un milagro en la historia de las comunicaciones de marketing chinas. Este fenómeno se llama shock "blanco más negro". tuvo un fuerte impacto en la industria del marketing.

En términos generales, en un mercado homogéneo, es difícil descubrir una propuesta de venta única (PVU). Hay muchos medicamentos similares en el mercado de los medicamentos para el resfriado, que van surgiendo uno tras otro. El mercado se ha vuelto muy homogéneo y es difícil lograr avances sustanciales en los medicamentos patentados tanto chinos como occidentales. Grandes nombres como Contech, Livzon y Sanjiu confiaron en sus sólidas campañas publicitarias para ocupar un pedazo de territorio cada uno. Sin embargo, Gaitianli, una compañía farmacéutica que no es muy fuerte, en realidad se recuperó en solo medio año. Esto radica en su nuevo concepto de producto.

?Blanco más negro? Esta es una idea increíble. Parece simple, simplemente divida el medicamento para el resfriado en tabletas blancas y negras, y ponga el sedante clorfeniramina del medicamento para el resfriado en las tabletas negras, y no haga nada más, de hecho, no es simple, no es solo la apariencia; de la marca Es muy diferente de las marcas de la competencia. Más importante aún, es consistente con el estilo de vida de los consumidores y logra un fuerte efecto de comunicación que genera asociaciones.

Con la ayuda de la empresa de publicidad, "White plus Black" creó un eslogan publicitario sencillo y conciso: "Cura los resfriados, el blanco y el negro son claros". El mensaje central de toda la publicidad es "Tome pastillas blancas". durante el día, no somnolencia; tome comprimidos negros por la noche para dormir profundamente. ?El nombre del producto y la información publicitaria transmiten claramente el concepto del producto.